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      最新《图解项目管理》

      简介:本文档为《最新《图解项目管理》ppt》,可适用于人力资源领域

      吴永达图解项目管理吴永达第一章概论吴永达PMP吴永达PMBOK的价值通用的职业标准(PMBOK)行业特有的企业特有的项目特有的个性化的复?#26377;?#36866;用性吴永达临时性temporary独特性Uniqueness渐进明细ProgressiveElaboration项目特点吴永达练习题?#28304;幽?#21069;第一次将保龄球运动引入到你的国家你的国家一直将保龄球运动?#28216;?#19968;种高尚的运动。你作为一个项目经理要为政府建造一个保龄球运动的纪念碑:一个大理石钛结构的保龄球饰针。这个纪念碑预期能够持续几个世纪。在这种情况下认为项目是暂时性的这种说法A不适合因为这个项目需要的结果是持续的B不适合要建造的产品C认为项目团队将比本项目要长寿D不适合因为这个项目不是在短期内就可以完成的吴永达项目Project工作性质:独特创新工作环?#24120;?#24320;放风险管理组织:临时变化目的:结束项目运营OperationalWork工作性质:常规重复工作环?#24120;?#23553;闭确定管理组织:稳定持久目的:维持经营项目和运营吴永达练习题关于项目和运作下列哪项描述是正确的?A项目受到有限资源的约束而运作没有这样的约束B项目和运营主要区别是运营?#20405;?#22797;的项目是临时的。C由于项目所要达到特定目标不同所以项目是独特的。而运作?#20405;?#22797;的D运作工作不能被定义为项目吴永达练习题下列哪个不是项目的特点?A被有限的资源约束B需要规划执行和控制C创建独特的产品或服务D是持续的重复的吴永达项目与运营比较项项目运营负责人项目经理职能经理实施组织项目组部门时限性一次性持续不断目标独特性重复性目的实现目标结束项目维持运营管理追求效果效率*因为运营?#20405;?#22797;的效果已经确定了所以侧重效率吴永达什么是项目管理体系与模板流程思想工具与方法*目标化管理的概念吴永达练习题在持续运营中应用的项目管理技术称做:A项目组合管理B按项目管理C目标化管理D例外管理吴永达目标的SMART*人人头上有指标千斤重担众人挑吴永达练习题你被指责你范围说明书里面某些规格描述不符合SMART目标原则何谓SMART目标?A.目标要比成功完成项目所必需的详细地多B.更容?#36164;?#29616;的目标可以帮助?#26723;?#22242;队和你的压力C.目标必须可以实现?#21592;?#20110;得到客户和项目出资人的正式赞誉D.目标必须描述的明确、可衡量、指定的、现实的和有时间限制吴永达项目管理过程组*过程两大类:面向产品的技术活动面向管理的一样的通过项目阶段设计完美结合阶段结合两类过程、项目活动和运作等?#21462;?#30417;控是对所有过程的监控。吴永达项目制约要素质量Quality范围Scope进度Time成本Cost*客户满意如?#31283;?#23458;户满意?做好需求分析书面存档如何获得?#19978;?#20154;支持?定期汇报。目标化管理按项目管理吴永达项目组合管理(Portfolios)项目集(Programs)项目(Project)项目子项目子项目子项目承办?#30053;?#20250;?#30053;?#20307;育馆建设游泳馆建设羽毛球馆建设游?#22659;?#24314;造项目管理环境*、组合管理的定义和目的如?#38382;?#29616;?、计划的定义、什么情况下要做子项目?为了?#32844;?#25110;和内部独立单位合作。吴永达项目组合、项目集、项目管理最高层项目组合战?#26434;?#20248;先级渐进明细治理处理请求的变更其他项目组合、项目集或项目的变更所带来的影响绩效报告变更请求附注对其他项目组合、项目集或项目的影响战?#26434;?#20248;先级渐进明细治理处理请求的变更其他项目组合、项目集或项目的变更所带来的影响绩效报告变更请求附注对其他项目组合、项目集或项目的影响战?#26434;?#20248;先级渐进明细治理处理请求的变更其他项目组合、项目集或项目的变更所带来的影响绩效报告变更请求附注对其他项目组合、项目集或项目的影响吴永达项目、项目集与项目组合管理之比较项目项目集项目组?#25103;?#22260;项目有明确的目标。其范围在整个项目生命周期中渐进明细项目集的范围更大并能提供更显著的利益项目组合的业务范围因组织战略目标的变化而变化变更项目经理预期变更并执行一定的过程来确保变更处于管理和控制中项目集经理必须预期来自项目集内外的变更并为管理变更做好准备项目组合经理在广泛的环境中持续监督变更规划项目经理在整个项目生命周期中逐步将宏观信息细化成详细的计划项目集经理制定项目集整体计划并制定项目宏观计划来指导下一层次的详细规划项目组合经理针对整个项目组合建立与维护必要的过程和沟通管理项目经理管理项目团?#27704;?#23454;现项目目标项目集经理管理项目集人员和项目经理建立愿景并统领全局项目组合经理管理或协调项目组合管理人员成功以产品与项目的质量、进度和预算达成度以及客户满意度来测量成功以项目集满足预定需求和利益的程度来测量成功以项目组合所有组成部分的综合绩效来测量成功监督项目经理对创造预定产品、服务或成果的工作进行监控项目集经理监督项目集所有组成部分的进展确保实现项目集的整体目标、进?#21462;?#39044;算和利益项目组合经理监督综合绩效?#22270;?#20540;指标吴永达战略、运营和项目管理的关系战略管理项目管理运营管理选择做哪些项目支持战略目标的实现支持*战略:做正确的事执行:正确的做事?#35828;?#24503;鲁克:世界上最没?#34892;?#29575;的工作就是以最高的效?#39318;?#37027;些没有用的事情吴永达练习题涂料厂发起项目来建立个对有毒物质的操作指南这是因为下列哪个原因启动项目的例子?A市场需要B客户需要C法律要求D技术改进吴永达项目管理办公室项目经理PMOPM目标企业整体项目本身范围全组织内特定项目的制约范围内提交具体成果重点重要的计划范围变更Majorprogramscopechanges特定项目的目标控制资源共享的组织资源分配到项目的资源内容整体风险、机会、项目之间关系具体工作包范围、进?#21462;?#25104;本和质量汇报内容从整体角度考虑对项目?#30446;?#27861;具体项目的绩效、项目信息吴永达项目管理与运营管理项目管理运营管理吴永达练习题整合由谁来完成:A项目经理B团队C出资人D?#19978;?#20154;吴永达练习题人力资源部经理计划从公司内部招聘项目经理可供选择的人员有以下几位:候选人A有很好的管理知识候选人B具有很好的项目管理知识候选人C有扎实的技术知识候选人D具有常规管理知识、项目管理?#22270;?#26415;技能。谁是最合适的候选人?A.AB.BC.CD.D吴永达项目管理知?#30701;?#31995;PMBOK指南人际关系技能InterpersonalSkills常规管理知识技能理解项目环境应用领域知识标准Standards法规Regulations项目经理*环境包括PEST还有自?#25442;肪场?#21556;永达谁是合适的项目经理你是某个项目发起人正在为项目招聘项目经理。可利用的资源有:Mary具备丰富的管理经验Dave工作非常努力对项目技术了如指掌Jason具有良好的人际关系Tom非常热心此项目而且如果需要可以加班工作。你会选择谁作为项目经理?AMaryBDaveCJasonDTom吴永达项目管理学习方向向上更专业、向下更成功价值观(生活的意义)人生观(使命)性格思想态度习惯环境理解能力(观察、分析、思索)想象力决策能力能力(沟通激励?#27010;?#22788;事处世)项目管理PMBOK工程项目质量改进产品研发HR项目市场营销信息技术大型活动咨询项目IT行业建筑行业生产经营行业咨询培训行业特殊项目管理大型项目管理多项目管理特定企业项目管理做人做事*三个问题:知识和能力技术和管理性格与习惯吴永达优秀的项目经理如何培养最成功的项目经理通常:A.从项目办公室中的助理做起到项目经理用正式的教育补充实际经验B.从哈佛MBA毕业直接管理很大的项目C.在他们的领域中被认为是技术专家D.作为职能经理具有可观的经验并在以后成为项目经理吴永达事业环境因素项目与项目经理组织文化人事管理制度工作授权系统基础设施政治氛围项目管理信息系统市场条件商业数据库吴永达练习题当制定项目章程时每种组织的企业环境因素必须考虑。这可能包括下面的各项除了A公司信誉B人员管理程序包括培?#23548;?#24405;C现有设施和固定设备D项目?#19978;?#20154;风险容忍度吴永达第二章项目生命期与组织吴永达PMP*是否每个管理过程都要使用?#20811;?#36127;责确定具体项目使用的过程?风险定量分析是否可以跳过?吴永达项目周期中成本与人力?#24230;?#27700;平*、项目生命期、管理生命期、产品生命期的关系、项目生命期的特点吴永达项目生命期特点项目?#19978;?#20154;影响*、?#19978;?#20154;影响力、确定性变化、风险大小变化吴永达练习题下列哪个不是项目生命期的特点?A风险和不确定性在项目开始最高B项目?#19978;?#20154;对项目产品最终的影响能力随着项目继续与日俱增C项目生命期定义确定了项目开始到结束所包括的转移活动这样项目生命期通过定义可以和执行组织的持续运营链接起来D成本和资源?#24230;?#23618;次在项目开始低逐步增加在项目结束前迅速下降吴永达产品与项目生命期关系吴永达练习题你是软件项目的项目经理该项目职责是为财务部门开发个软件工具。项目一旦完成维护产品:A不是项目生命期的一部分B将包括在项目生命期内因为同样的资源用在开发中的将用于维护产品C是否包括在项目生命期依赖于管理层D将变成其它项目吴永达单阶段项目电信网络安装管理吴永达三阶段项目的例?#28216;?#38505;废弃物场地清理废弃物移处清理环境美化吴永达施工阶段设计阶?#35859;?#27573;交叠项目的例子新工厂建设吴永达练习题在项目阶段结束时对项目的关键成果和项目绩效进行评估被称为:AKillPointB阶段关卡C阶段退出D上述所有吴永达项目?#19978;?#20154;项目?#19978;?#20154;发起人项目经理项目管理团队项目团队其他成员项目团队项目组合经理项目集经理项目管理办公室客户用户卖方业务伙伴运营经理职能经理项目吴永达练习题下列哪项总是项目?#19978;?#20154;?A一个不希望项目完成的人B将使用项目产品的装配线上的工人C工程设计部门的职能经理D一个可能因为项目而失去在公司中职位的人谁负责确定项目目标并为项目提供资金支持?A、项目经理B、高级管理层C、发起人D、客户吴永达练习题组织文化:A通常是相似并难以形容的B通常是独一无二并难以形容的C对清楚定义的项目没有影响D通常对项目有直接的影响吴永达练习题你被分配到一个项目中工作这个项目将使找工作的人可以通过公司网站来填写和提交申请表。你要向人力资源部副经理汇报工作。你还负责向信息技术部门保送申请表并安排面试。项目协调人要过目一下你对放在网页上的申请表所做的最新的修改。你是在哪种类型的组织结构中工作?A职能组织B弱势矩阵组织C项目化组织D平衡矩阵组织吴永达职能型虚线框表示参与项目活动的职员*三种组织的特点选择组织结构最常用的、大型企业当中是混?#38386;?#21556;永达练习题你的项目团?#27704;?#33258;你公司所有部门。一些来?#26434;?#36130;务部一些来自运营部还?#34892;?#26469;自销售和市场部。尽管他们向你汇报项目的问题他们仍然需要为自己ldquo家rdquo部门的工作花费的时间。你在你的项目中使用的是什么类型的组织?A集中办公B项目型C矩阵D职能型吴永达总裁项目经理的经理职能经理A职能经理B项目经理A项目经理B项目经理C职员职员职员职员职员职员矩阵型矩阵型组织存在最多的冲突原因是:界限不清和项目与职能目标不同*三种组织的特点选择组织结构最常用的、大型企业当中是混?#38386;?#21556;永达项目型虚线框表示参与项目活动的职员*三种组织的特点选择组织结构最常用的、大型企业当中是混?#38386;?#21556;永达练习题项目经理所在的公司在高科技领域开展经营活动需要各职能部门之间的交流与结合项目经理正在为一个新项目考虑合适的组织结构可能的选择方案是:A矩阵型B紧密矩阵型C职能型D项目型吴永达混?#38386;?#24635;裁职能经理职能经理职能经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调虚线框表示参与项目活动的职员*三种组织的特点选择组织结构最常用的、大型企业当中是混?#38386;?#21556;永达组织结构项目特点职能型矩阵型项目型项目组织结构弱矩阵平衡矩阵强矩阵项目经理权力很小或没有有限小~中等中等~高高到全权资源可利用性很小或没有有限小~中等中等~高高到全权谁控制项目预算职能经理职能经理混合项目经理项目经理项目经理角色兼职兼职全职全职全职项目管理行政人员兼职兼职兼职全职全职*组织系?#24120;?#19987;门干项目的和非专门干项目的(MBP)组织文化项目管理者的称谓吴永达组织过程资产标准流程程序知识库知识库数据库吴永达第三章单个项目管理过程吴永达PMP*是否每个管理过程都要使用?#20811;?#36127;责确定具体项目使用的过程?风险定量分析是否可以跳过?吴永达项目管理过程组进入阶段开始项目退出阶段结束项目*过程两大类:面向产品的技术活动面向管理的一样的通过项目阶段设计完美结合阶段结合两类过程、项目活动和运作等?#21462;?#30417;控是对所有过程的监控。吴永达过程组之间的?#25442;?#36807;程相互作用的程度启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组开?#32426;?#25104;吴永达项目管理过程组之间作用启动过程组规划过程组执行过程组收尾过程组监控过程组项目文件项目工作说明书商业论证合同组织过程资产事业环境因素?#19978;?#20154;登记册?#19978;?#20154;管理策略项目章程采购文件合作协议项目管理计划自制外购决定供方选择标准资源日历需求最终的产品、服务或成果卖方建议书采购合同授予批准的变更请求质量控制测量结果绩效报告可交付成果变更请求工作绩效信息选定的卖方验收?#30446;?#20132;付成果采购文档过程组与知?#35835;?#22495;关系知?#35835;?#22495;启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组项目整体管理制定项目章程制定项目管理计划指导和管理项目执行监控项目工作实施整体变更控制结束项目或阶段项目范围管理收集需求定义范围创建WBS核实范围控?#21697;?#22260;项目进度管理定义活动排列活动?#25215;?#20272;算活动资源估算活动历时制定进度计划控制进度项目成本管理估算成本制定预算控制成本项目质量管理规划质量实施质量保证实施质量控制项目人力资源管理制定人力资源计划组建项目团队建设项目团队管理项目团队项目沟通管理识别?#19978;?#20154;规划沟通发布信息管理?#19978;?#20154;期望报告绩效项目风险管理规划风险管理识别风险实施风险定性分析实施风险定量分析规划风险应对监控风险项目采购管理规划采购实施采购管理采购结束采购吴永达练习题项目经理刚得到团队成员的通报项目系统的速度和设计的或最初计划的速度有偏差。项目经理很惊讶因为这个绩效衡量没有在规划中识别。如果项目经理稍后评估是否这个偏差需要反应项目经理是在哪个管理过程中?A启动B执行C监控D收尾吴永达练习题在结尾收尾过程组:A去核实定义的所有过程组的过程被完成来结束项目阶段B来确定项目的产品被满意的完成C项目管理计划被项目出资人取消D新的变更请求被启动吴永达练习题项目出资人刚刚提供初步项目章程接下来需要做什么?A开?#32426;?#25104;工作包B完成核实范围C开始整体变更控制D开始创建管理计划吴永达练习题执行过程组:A获得项目或项目阶段启动的认可B协调人和其他资源完成项目计划C设计和维持可使用的方法来完成项目最初所预期的商业需要D通过监视与控制过程确保项目的目标被实现必要时采取纠正行动吴永达练习题实施采购属于下列哪个过程组?A启动B规划C执行D监控吴永达收尾各过程规划各过程执行各过程项目边界项目边界项目输入项目启动者发起人最终成果项目记录客户组织过程资产吴永达启动过程组制定项目章程识别?#19978;?#20154;项目整体管理项目沟通管理环形线内的过程是整体管理知?#35835;?#22495;的一部分该知?#35835;?#22495;协调与统一其他各知?#35835;?#22495;的过程。吴永达规划过程组制定项目管理计划项目整体管理收集需求定义范围创建WBS项目范围管理定义活动估算活动资源估算活动历时排列活动?#25215;?#21046;定进度计划项目时间管理估算成本制定预算项目成本管理规划质量项目质量管理制定HR计划项目HR管理规划沟通项目沟通管理规划风险管理实施风险定性分析实施风险定量分析识别风险规划风险应对项目风险管理规划采购项目采购管理环形线内的过程是整体管理知?#35835;?#22495;的一部分该知?#35835;?#22495;协调与统一其他各知?#35835;?#22495;的过程。吴永达执行过程组指?#21152;?#31649;理项目执行项目整体管理组建项目团队项目HR管理建设项目团队管理项目团队发布信息项目沟通管理管理?#19978;?#20154;期望实施采购项目采购管理实施质量保证项目质量管理环形线内的过程是整体管理知?#35835;?#22495;的一部分该知?#35835;?#22495;协调与统一其他各知?#35835;?#22495;的过程。吴永达监控过程组监控项目工作项目整体管理实施整体变更控制核实范围控?#21697;?#22260;项目范围管理控制进度项目时间管理控制成本项目成本管理控制质量项目质量管理报告绩效项目沟通管理监控风险项目风险管理规划采购项目采购管理环形线内的过程是整体管理知?#35835;?#22495;的一部分该知?#35835;?#22495;协调与统一其他各知?#35835;?#22495;的过程。吴永达收尾过程组结束项目或阶段结束采购项目整体管理项目采购管理环形线内的过程是整体管理知?#35835;?#22495;的一部分该知?#35835;?#22495;协调与统一其他各知?#35835;?#22495;的过程。吴永达第四章项目整体管理吴永达PMP吴永达输入工具与技术输出项目工作说明书商业论证合同事业环境因素组织过程资产专家判断项目章程制定项目章程*作用?#38382;?#20998;配项目经理?#20811;?#20934;备?#20811;?#21457;布?项目发起的原因?点:MBCTLS项目章程的内容?吴永达练习题你最近指定了某个项目经理负责你组织的关键项目你想给项目经理权限去应用组织资源到项目活动上。你应该使用哪个文档?A资源授权文档B工作分解结构C项目章程D项目范围说明书吴永达项目工作说明书商业论证合同组织过程资产事业环境因素制定项目章程制定项目管理计划识别?#19978;?#20154;定义范围收集需求项目整体管理吴永达选择项目指标项含义对项目含义项目优先级项目重要程度代表获得资源的能力越高越好NPV(净现值)按一定的折现?#24335;?#21508;年净现金流量折?#20540;?#21516;一时点的现值累加值和EPV(预期现值)的区别NPV考虑了风险。越大越好IRR(内部收益率)项目现金流入量现值等于现金流出量现值时折现率经济含义是在项目寿命期内项目内部为收回投资每年的净收益?#35797;?#22823;越好Payback(回收期)分动态、静态两种收回成本所需时间越短越好BCR(收益成本分析)Benefit(payback)CostRatio?#23458;?#36164;一美元所获得的收益越大越好ROI(投资利润率)Returnoninvestment利润除投资越大越好SV进度偏差CV成本偏差工期绩效指数(SPI)EVPV大于意味着进度提前成本绩效指数(CPI)EVAC大于意味着成本节约吴永达NPV计算演示年份每年收入成本?#24230;?#25104;本现金流(i)n现值=终值*(i)n现值累加吴永达练习题你可?#28304;?#22235;个正在进行的项目中选择接管一个项目。项目收益成本率为.是高优先级的项目关键路径长度为个月CPI为.项目的SPI为.使用三个关键的资源具有?#31995;?#30340;优先级收益成本率为.项目的CPI为.SPI为.收益成本率为.关键路径长度为个月项目的CPI为.一个任务有天的浮差分配到任务L上的资源很难获得其优先考虑为保持成本?#31995;汀?#22522;于上述因素你最好接手哪个项目?项目BCR优先级CP长度(月)CPISPI项目高项目低项目项目吴永达决策陷阱名称含义举例机会成本因为选择另一个机会而放弃的机会原来可以获得的收益为?#25628;?#25321;A放弃BB的收益就是A的机会成本沉没成本以前花出去的费用在确定是否继续做项目时不需要考虑当项目最终可研结果是取消项目时那么该项目可研费用就属于沉没成本吴永达练习题由于资源约束你需要从个项目中选择了A。个项目的NPV分别为:项目A,项目B,项目C,。这里的机会成本是多少?A$,B$,C$,D$,吴永达练习题沉没(淀)成本(Sunkencosts)?#20405;福篈.管理储备中没有用于投资的资金B.与固定成本对立的、根据项目活动的不同而整个变动的成本C.是人工成本的另一个名称因为这些成本已经做过预算了D.已经?#24230;?#39033;目的资金而且不论做什么都不会影响项目的结果吴永达输入工具与技术输出项目章程其他规划过程的输出事业环境因素组织过程资产专家判断项目管理计划制定项目管理计划吴永达练习题下列哪项不是项目管理计划的一部分?A采购管理计划B过程改进计划C进度基准D资源需求计划吴永达项目管理计划范围管理计划进度管理计划成本管理计划风险管理计划采购管理计划沟通管理计划质量管理计划人员配置管理计划里程碑清单过程改进计划成本基准质量基准范围基准资源日历进度基准风险登记册吴永达定义范围创建WBS收集需求制定预算制定进度表规划质量制定HR计划规划沟通规划风险管理规划采购项目整体管理制定项目章程制定项目管理计划指?#21152;?#31649;理项目执行监控项目工作实施整体变更控制结束项目或阶段报告绩效监控风险实施采购管理采购结束采购控?#21697;?#22260;控制进度控制成本实施质量保证实施质量控制组建项目团队建设项目团队管理项目团队发布信息管理?#19978;?#20154;期望核实范围项目范围说明书范围基准组织过程资产事业环境因素需求文件需求管理计划成本基准进度基准质量管理计划过程改进计划人力资源管理计划沟通管理计划风险管理计划采购管理计划项目章程项目管理计划项目管理计划更新吴永达输入工具与技术输出项目管理计划批准的变更请求事业环境因素组织过程资产专家判断项目管理信息系统可交付成果工作绩效信息变更请求项目管理计划(更新)项目文件(更新)指?#21152;?#31649;理项目执行吴永达项目整体管理指?#21152;?#31649;理项目执行制定项目管理计划实施整体变更控制项目管理计划(更新)项目管理计划批准的变更请求变更请求组织过程资产事业环境因素项目文件项目文件(更新)可交付成果实施质量控制控?#21697;?#22260;控制进度控制成本实施质量保证报告绩效监控风险管理采购工作绩效信息吴永达输入工具与技术输出项目管理计划绩效报告事业环境因素组织过程资产专家判断变更请求项目管理计划(更新)项目文件(更新)监控项目工作吴永达项目整体管理监控项目工作制定项目管理计划实施整体变更控制报告绩效组织过程资产事业环境因素项目文件项目管理计划项目管理计划(更新)项目文件(更新)变更请求绩效报告吴永达输入工具与技术输出项目管理计划工作绩效信息变更请求事业环境因素组织过程资产专家判断变更控制会变更请求状态(更新)项目管理计划(更新)项目文件(更新)实施整体变更控制吴永达主要项目管理工具项目管理系统项目管理信息系统配置管理系统变更管理系统包括自动化系统和文档、手动系?#22330;?#39033;目组织结构等自动化系统与其他系统配合使用包括配置管理系?#22330;?#21512;同档案管理系统作用:、识别产品或组成部分功能和属性、控制上述特征的变更、记?#27982;?#20010;变更实施情况、辅助审核核实是否符合要求构成:文字工作、跟踪系?#22330;?#21464;更审批层次作用:明确CCB的角色和职责辅助完成变更控制活动工作授权系统*配置管理系统做详细说明吴永达练习题你是DGF项目的项目经理。这个项目是设计实施个新的应用程序将链接到数据库服务器。你公司的管理层要求你创建个方法来记录项目的技术方向和针对项目成果技术属性的变更或改进。下列哪个可以满足管理层需求?A配置管理B整体变更控制C范围控制D变更管理计划吴永达WorkAuthorizationSystem工作核准制度属于项目管理制度的一部分由若干明确的核准项目工作的程序文档构成确保该工作由明确的组织在正确的时间以恰当的?#25215;?#23436;成*工作核准制度是针对工作的配置管理系统是针对成果的变更管理系统是针对流程的吴永达练习题在项目执行期间你发现工作没有在正确的时间按正确的?#25215;?#23436;成。某个成员完成的成果不能传递给其他成员。这导致大量时间去返工而且影响团队?#31185;?#19979;列哪个项目管理工具可以帮助处理这个问题?A组织图BRACI矩阵C沟通管理计划D工作授权系统吴永达常见引发变更请求的原因含义举例一个外部事件Anexternalevent市场环境变化因为竞争对手举动引发的变更产品范围(Productscope)定义的一个过失或者疏忽(erroromission)软件需求分析时对某个模块定义不清楚项目范围(Projectscope)定义的过失或者疏忽(erroromission)原来考虑的项目实施方法遇到了技术问题不能如期执行一个有增加值(Valueaddingchange)的变更市场研发出了新的材料可以替代原来材料而?#39029;?#26412;低应对风险的紧急计划或回避计划(contingencyplanorworkaroundplan)由于发生特定风险需要调整项目计划吴永达变更控制流程图产生变更想法PM和团队分析影响执行变更将评估结果通知变更发起人(客户)取消记录变更实施情况分发新文档结束NOYESCCB审批开始*沟通管理计划指定的?#19978;?#20154;。吴永达练习你被分配为建筑项目的项目经理这个项目此前有过两个前任项目经理。你发现一个可交付成果会被推迟交付幸运的?#20405;?#26159;完成日期会受到影响但这样会影响此项目推迟周。你的分析表明这项内容可?#28304;?#20854;它提供商方面以?#32454;?#30340;价格采购而不会影响项目进?#21462;?#20320;最应该做的是什么?A.评估此决定的影响B.为了做出决定和客户讨论影响C.赶工或快速跟进这个项目D.修改项目计划反应新的预期交?#24230;?#26399;答案:B解释:当前情况是?#25484;?#20272;完变更的影响接下来需要和客户交流。不能选AA已经做完了ldquo幸运的?#20405;?#26159;完成日期会受到影响rdquo不能选C、D这两个都是变更以后的事情。吴永达练习题你在管理一个电信项目由于最近政府出台了一项新的规定你不得不改变原定的项目范围。?#26434;?#39033;目目标作了几个变更。你更新了项目中使用的技术?#22270;?#21010;文件。你的下一步是A.正式通知?#19978;?#20154;B.修改公司的知识管理系统C.从项目发起人和客户那里获得对范围变更的正式承认D.准备一个业绩报告吴永达变更应对分析提交变更申请计划、执行期后期或收尾大小大小遵循变更控制程序遵循变更控制程序签订新合同说服客户取消变更申请项目阶段变更影响大小应对策略吴永达练习题你是个项目经理正工作在固定总价加奖励合同下。你目前项目绩效SPI=CPI=。你?#30446;?#25143;计划进行些变更将会影响到你的进?#21462;?#22312;这种情况下你最好应该做什么?A会见出资人B召开会议讨论对项目的影响C遵循变更控制系统D重新?#27010;?#21512;同将新的变更包括进来吴永达练习题您的项目班子刚完成某项目。尽管成果符合合同规定的义务但顾客希望在最后验收前做若干小的改动。令双方满意地解决这一问题的最佳方式是:A、利用项目备用金来进行项目调整和修改B、向顾客强调已经按合同协议完成项目C、请顾客提交涉及范围外的项目变更申请D、进行磋商说服顾客实际上无需变更吴永达项目整体管理实施整体变更控制监控项目工作制定项目管理计划指?#21152;?#31649;理项目执行项目文件组织过程资产事业环境因素规划采购报告绩效监控风险实施采购管理采购控?#21697;?#22260;控制进度控制成本实施质量保证实施质量控制管理项目团队管理?#19978;?#20154;期望核实范围变更请求项目管理计划项目管理计划(更新)工作绩效信息变更请求变更请求状态(更新)项目文件(更新)吴永达输入工具与技术输出项目管理计划验收?#30446;?#20132;付成果组织过程资产专家判断最终产品、服务或成果?#24179;?#32452;织过程资产(更新)结束项目或阶段吴永达项目整体管理制定项目管理计划结束项目或阶段核实范围组织过程资产组织过程资产(更新)最终产品、服务或成果?#24179;?#39033;目管理计划验收?#30446;?#20132;付成果吴永达收尾步骤确定收尾程序?#24179;?#39033;目成果完成经验总结执行内部收尾程序项目归档资源?#37319;?#32467;束开始吴永达练习题在项目收尾时最后应该做的是:A.完成经验总结B.提供给客户所有相关的文档C.更新档案D.解散团队吴永达第五章项目范围管理吴永达PMP吴永达需求、成果与目标用户需求想法产品规格(产品范围)项目需求项目范围说明书吴永达练习题下列哪个因素对客户满意影响最大?A有吸引力的项目价格低运营成本的产品B友好的项目经理和?#34892;?#30340;项目后服务C项目效率项目经理的能力D与项目需求一致成果适用吴永达练习题项目需求必须在哪个过程确定?A、项目审核B、范围控制C、创建WBSD、收集需求吴永达依据工具与技术成果项目章程?#19978;?#20154;登记册访?#38468;?#28857;小组会议引导式研讨会群体创新技术群体决策技术问卷调查观察原型法需求文件需求管理计划需求跟踪矩阵收集需求*范围管理计划包括的内容吴永达访谈麦肯锡方法开始前:做好准备写出访谈提纲进行中:要注意聆听和引导结束后:要写?#34892;?#20449;旁敲侧击的方式复述复述复述聆听不要指导两个人去访谈让被访者上?#26223;?#25490;不要问太多吴永达QFD目标优化矩阵将纵轴上的项目依次与横轴上的项目对?#35748;?#23545;重要填相对不重要则填最后将数字相加根据合计的数值进行优先?#21028;頡?#25945;学质量信息实用条理感染通俗合计级别信息实用条理感染通俗*应该是一个SMART(英文意思为聪明)的目标:Simple:简单易懂太复杂的目标无法凝聚项目团队人心。Measurable:结果可测即可以用量化的标准去检验成败。Achievable:力所能及即达到目标的途径必须是可行的。Relavent:符合利益当然是符?#32454;上?#20154;共同的相关利益TimeFrame:阶段性?#30446;?#20197;分阶?#38382;?#29616;积小胜为大胜。吴永达案例练习找一张?#23383;?#35831;使用目标优化矩阵对下列内容?#21028;?#20215;值观?#21028;潁?#20581;康、财富、工作、家庭、友谊、爱情、学习找出当前最重要的事首先列出当前需要完成的事情例如:学习、工作、休息、生活、娱乐使用目标优化矩阵进行?#21028;?#21556;永达QFD目标优化矩阵集体判?#29616;?#26631;个体判?#31995;?#20998;个体判断?#21028;?#38598;体判?#31995;?#20998;集体判断?#21028;?#26435;重信息量实用性条理性感染力通俗性合计*图示意的是一个常用的工具:优化矩阵表。假设在一个项目管理的培训中学员对培训效果提出了五项指标:信息量、实用性、条理性、感染力、通俗性分别将它们填入矩阵表的顶横栏及左纵?#28014;?#28982;后用左侧纵栏中的第一项ldquo信息量rdquo向右依次与顶栏中的其余四项指标对比重要性。如果ldquo信息量rdquo比该项重要就在相交?#30446;?#26684;中填如果没有其重要就填。例如:用ldquo信息量rdquo对比ldquo实用性rdquo假设ldquo信息量rdquo没ldquo实用性rdquo重要填用ldquo信息量rdquo对比ldquo条理性rdquo假设ldquo信息量rdquo比ldquo条理性rdquo重要填用ldquo信息量rdquo对比ldquo感染力rdquo假设ldquo信息量rdquo比ldquo感染力rdquo重要填用ldquo信息量rdquo对比ldquo通俗性rdquo假设ldquo信息量rdquo比ldquo通俗性rdquo重要填ldquo信息量rdquo对比完成之后依此类推再用ldquo实用性rdquo向右依次对比用ldquo条理性rdquo向右依次对比用ldquo感染力rdquo依次向右对比最后用ldquo通俗性rdquo依次向右对?#21462;?#25152;有对比完成之后将所有的分数横向相加得出各项指标的得分:信息量获分实用性获分条理性获分感染力获分通俗性获分对比上述得分各项指标的优先?#21028;?#32467;果就出来了:)实用性)信息量)感染力)条理性)通俗性。优化矩阵的用途是非常广泛的它不但可以用于目标的优化也可以用于任何项目的?#21028;?#23545;抗比赛的排?#20540;鵲取?#20854;工作原理就?#21069;?#20154;脑的模糊思维简化为电脑的式逻辑思维最后得出量化的结果。优化矩阵也可以当做客户调查表或民意调查表来使用而且可?#28304;?#25209;取样涉及的人越多越好。例如可以让参加培训的个学员每个人填写一张表然后把每张表中的各项指标得分相加求出总分。假设各项指标获得的总分如下表:指标个体判?#31995;?#20998;个体判断?#21028;?#38598;体判?#31995;?#20998;集体判断?#21028;?#26435;重信息量实用性条理性感染力通俗性合计对比刚才个体判断的得分与集体判断的得分你会发现条理性和感染力这两项指标的优先?#21028;?#32467;果发生了变化。这说明个别人的判断有可能会与集体的判断产生偏差。但是集体的判断无疑更可信群体越大数据越具?#34892;?#26381;力。将集体判断的各项指标得分相加获总分。再用各项指标的得分分别除以的总?#20540;?#21040;的是各项指标的优先权重这是一个比简单?#21028;?#26356;加精确的优化结果权重的意义我们将在后面的质量管理章节中介绍。吴永达QFD消费者的需求与开发商的组合措施多维矩阵客户需求相对重要性满足需求的要素(措施)定价绿化公交保安设计施工质量物业管理水电气学校超市医院价格舒适?#36393;?#32654;观生活配套交通方便维护方便教育配?#36164;?#29992;性医疗配?#20934;?#26435;总分难度等级*某小区建筑项目客户需求:列出项目客户所关注的因素相对重要性:指项目客户而言这些需求的重要程度相对重要性等级从到代表非常重要表示重要程度最低需求支持度?#22909;?#39033;满足需求的要素(措施)对每项客户需求的支持度分为个等级代表支持或影响最大代表最小加权总分:按列将每个需求相对重要性值与每项措施的需求支持度值相乘后相加得出?#20040;?#26045;的加权总分。得分显示应该关注的次序难度等级:将实施?#20040;?#26045;的难度分为个等级为最难为最容易。权衡原则:在加权和难度中进行权衡选择具有突破口的因素。吴永达群体创新技术头脑风暴法(集思广益会)德尔斐技术吴永达练习题下列哪个最好的描述?#36865;?#33041;风暴会的特点?A在会议上团队成员的主意会根据优势、劣势、机会、威胁来组织B在没有讨论?#22242;?#21028;的情况下想法和念头得到收集。这些想法只有在会议结束才过滤和组织C团队成员戴不同色彩的帽?#29992;?#20010;代表一种思考方式他们从自己的观点来讨论某个主题D项目经理会议期间要根除偏离的主题和概念这样整个团队都将遵循项目经理的原则吴永达练习题你和你的团队使用了主题专?#21307;?#34892;了判断用来识别和分析项目风险。只有很少数量的专家可以使用可是他们已经长期在ldquo教师学生rdquo或ldquo管理助理rdquo的关系?#23567;?#19979;列哪个技术可以最好的确保在专家评估中不会出现独裁的观点?A.同级评审B.SWOT(态势)分析C.德尔斐技术D.预期值计算吴永达思维导图吴永达需求跟踪矩阵ID需求描述理由所有者优先级状态吴永达项目范围管理制定项目管理计划规划采购收集需求定义范围创建工作分解结?#36141;?#23454;范围控?#21697;?#22260;制定项目章程识别?#19978;?#20154;项目章程?#19978;?#20154;登记册需求文件需求文件需求管理计划需求文件需求跟踪矩阵吴永达依据工具与技术成果项目章程需求文件组织过程资产专家判断产品分析备选方案识别引导?#25945;?#35770;会项目范围说明书项目文件(更新)定义范围*初步范围说明书假设制?#23478;?#32032;横向思维(lateralthinking)是爱德华middot德波诺教授针对纵向思维(verticalthinking)mdashmdash即传统的逻辑思维mdashmdash提出的一种看问题的新程?#20581;?#26032;方法。他认为纵向思维者对?#36136;?#37319;取最理智的态度从假设一前提一概念开始进而依靠逻辑认真解决直至获得问题答案而横向思维者是对问题本身提出问题、重构问题它倾向于探求观察事物的所有的不同方法而不是接受最有希望的方法。爱德华middot德波诺提出了一些促进横向思维的方法:第一对问题本身产生多种选择方案(类似于发散)第二打破定势提出富有挑战性的假设第三对头脑中冒出的新主意不要急着做是非判断第四反向思考用与已建立的模式完全相反的方式思维以产生新的思想第五对他人的建议持开放态度让一个人头脑中的主意刺激另一个人头脑里的东西形成交叉刺激第六扩大接触面寻求随机信息刺激以获得有益的联想和启发(如到图书馆随便找本书翻翻从事一些非专业工作等)等?#21462;?#21556;永达练习题在你的项目内你使用产品分析技术来转换项目目标为切实?#30446;?#20132;付成果和要求。所有下列工具都被使用于产品分析中除了:A价值工程B价值分析C产品分解D利益成本分析吴永达水平思维六顶思?#27982;?#39033;目冷静逻辑性思维乐观积极思维中立客观性思维跳跃创造性思维?#34892;災本?#24605;维谨慎消极性思维*横向思维(lateralthinking)是爱德华middot德波诺教授针对纵向思维(verticalthinking)mdashmdash即传统的逻辑思维mdashmdash提出的一种看问题的新程?#20581;?#26032;方法。他认为纵向思维者对?#36136;?#37319;取最理智的态度从假设一前提一概念开始进而依靠逻辑认真解决直至获得问题答案而横向思维者是对问题本身提出问题、重构问题它倾向于探求观察事物的所有的不同方法而不是接受最有希望的方法。爱德华middot德波诺提出了一些促进横向思维的方法:第一对问题本身产生多种选择方案(类似于发散)第二打破定势提出富有挑战性的假设第三对头脑中冒出的新主意不要急着做是非判断第四反向思考用与已建立的模式完全相反的方式思维以产生新的思想第五对他人的建议持开放态度让一个人头脑中的主意刺激另一个人头脑里的东西形成交叉刺激第六扩大接触面寻求随机信息刺激以获得有益的联想和启发(如到图书馆随便找本书翻翻从事一些非专业工作等)等?#21462;?#32418;帽子代表?#34892;災本?#24335;的思维方式白帽子代表中立客观式的思维方式黄帽子代表乐观积极型的思维方式黑帽子代表谨慎消极型的思维方式绿帽子代表跳跃式创造性思维方式蓝帽子代表冷静的逻辑性思维方?#20581;?#20004;种使用方法:、平行思维法?#22909;?#20010;人戴自己的帽?#24433;?#29031;自?#21512;?#24815;进行头脑风暴也可任何?#27010;?#35282;色。头脑风暴发起人自己必须戴蓝帽子、转换思维法?#22909;?#20010;人都戴红色(?#30097;?#19994;机会)再换白色(搜集信息论证)再黄色(分析利益)再黑色(分析风险)再绿色(建设性方案)最后再蓝色(逻辑性综合判断)。吴永达备选方案的方案目标:提高经营效益:增加产量?#33322;档?#25104;本:提高价格)改用可以?#26723;?#25104;本的原料)批量定购原料?#26723;?#21333;价)培训员工提高工作效率)裁减员工或?#26723;?#21592;工工资)设备技术改造?#26723;?#28040;?#27169;?#22806;包非核心竞争性的部件*为提高企业经济效益的目标我们提出了三个备选方案:)提高价格)增加产量)?#26723;?#25104;本。经过利弊分析认为提价方案有可能造成客户大量流失弊大于利增产方案会导致市场销售戀本和库存成本增加风险大于效益。最后选定?#26723;?#25104;本的第三方案相对可行。然而为达到?#26723;?#25104;本的分目标又可提出六个选择方案:可以把一些本项目团队非核心竞争力的零部件外包给专业公司去做这样可以?#26723;?#36825;部分零部件的单位制造成本。(但有可能造成交易成本上升。)对现有的设备进行技术改造?#26723;?#33021;耗并提高劳动生产率可?#26723;?#21333;位产品的制造成本。(虽然可?#26723;?#32463;营成本但需要首先增加投资成本。)裁减多余冗?#34987;?#32773;普遍?#26723;?#21592;工工资直接?#26723;?#21171;动力成本。(有可能挫伤员工的?#31185;?#21453;而使劳动生产?#24335;档汀#?#36890;过技术培训提高员工的工作效?#24335;档?#21333;位产?#20998;?#25152;含的劳动力成本。(首先需要追加培?#20826;?#26412;同时培训可能占用工作时间。)增加原材料订购批量从供应商处获?#38376;?#37327;采购折扣价格以?#26723;?#25972;个原材料的采购成本。(但会增加库存成本和流动资金占用成本。)原材料采用成本?#31995;?#25110;者性价比更优化的替代产品以?#26723;?#21333;位产?#20998;?#30340;原材料成本。(新产品的应用可能会影响质量的稳定性。)?#26434;誚档?#25104;本这个分目标上述六个选择方案都可能在不同程度上产生积极作用但同时也都会附带产生括号里的消极副作用。经过?#24230;?#20135;出的综?#38386;?#30410;评估最后选定的最佳方案是第六方案为上策第一方?#22797;?#20043;为中策第四方案为下策。在这个案例中三个方案并不互相排斥上中下三策是可以同时实施的。吴永达练习题你在为大型的医院开发一个软件。在理解项目需求后你感觉他们必须为这个工作选择不同的技术。理想状态下这个事情应该在哪个过程被考虑?A创建WBSB活动定义C开发项目管理计划D定义范围吴永达项目范围管理收集需求定义范围创建工作分解结构制定项目管理计划需求文件制定项目章程项目章程组织过程资产项目文件项目文件(更新)排列活动?#25215;?#20272;算活动历时制定项目进度表规划风险管理实施定性风险分析项目范围说明书吴永达依据工具与技术成果项目范围说明书需求文件组织过程资产分解工作分解结构工作分解结构?#23454;?#33539;围基线项目文件(更新)创建WBS*摘要WBS底层工作包吴永达项目范围管理收集需求定义范围创建工作分解结构组织过程资产需求文件项目范围说明书项目文件项目文件(更新)制定项目管理计划估算成本制定预算规划质量识别风险规划采购定义活动范围基准吴永达分解目的:便于控制程度:能够可靠的估算工作费用和持续时间IT行业惯例小时即可步骤:、识别可交付成果和工作、确定分解结构、将上层分解为下层、分配标识号、核实工作的分解的程度是否必要而又足够不能分解:很远的将来要完成的成果其他:在创建WBS过程和活动定义过程都需要进行分解区别是:在创建WBS过程中最终产物是可交付成果是名?#35797;?#27963;动定义过程中最终产物是活动列表是动词*标识号的作用:层次化分解的原则:可以按阶段、成果、子项目下层完全覆盖上层的原则。吴永达WBS示例:以可交付成果为第一层飞行系统飞行器支持设备设施测?#26434;?#35780;价项目管理培训数据系统工程管理支持性项目管理活动设?#27010;?#35757;设施培训服务培训技术命令工程数据管理数据实物模型运作测试开发测试基地大楼维护设施组织层次的中间层次的补给站层次机身引擎通信系统导航系统消防系统吴永达项目的成果分析家庭装修设施结构?#25945;?#22320;板门窗厨房厕所洗浴空调照明通?#30563;?#20855;燃具风机垃圾橱柜水池上水管下水道龙头阀门过?#36865;?分解到可以明确地进行专业化操作使该工作成为一个相对简单的劳动分解到一个工作可以授权一个人负责尽管它可能需要许多人共同完成分解到一个工作可以制定精确的量化指标使绩效测量没有扯皮的余地分解到无需再协调资源消灭低层次预算和小金库没有本位活动空间。吴永达WBS示例:以阶段为第一层软件产品发行版本项目管理项目需求详细设计构建整合测试管理会议规划培训资料用户文档软件培训资料用户文件软件培训资料用户文件软件培训资料用户文件软件这个WBS仅作为示例不代表任?#25991;?#20010;具体项目的完整项目范围也不意味着此类项目仅此一种WBS分解方式吴永达工作分解结构文艺演出节目剧务后勤经营策划编导排练表演化妆道具灯光音响交通就餐住宿?#36393;?#24191;告销售票务财务*构成WBS的是项目的工作而不是项目成果的内容。这是在编制WBS时最容易掉入的陷阱。例如图a中文艺演出的WBSldquo节目rdquo项下的工作分解应该是策划、编导、排练、表演而不应该是独唱、舞?#28014;?#30456;声、小品。一个建筑项目其工作分解应该是规划、设计、建筑、装修而不应该是一楼、二楼、三楼、四楼。一个工作任务只能在WBS中出现一?#25105;?#20026;每项工作都需要占用时间和资源一项工作重复出现就意味着时间和资源重复配置这会导致时间和成本计划的失误。在编?#21697;?#22260;计划的时候需要时刻兼顾与后续的时间和成本计划?#35859;印?#19968;个子项目的工作内容是下一级工作任务之和。例如:化妆、灯光、道具、音响等项工作共同组合成子项目ldquo剧务rdquo这同时也意味着这些工作任务占用的资源和时间之和刚好等于ldquo剧务rdquo占用的时间和资源。最好让团队成员参加与其工作相关的WBS条文的编制?#21592;?#20182;们能够准确地理解工作的内容和工作界定避免出现责权混乱使项目的实施过程更加顺利。WBS文件一旦形成须作为范围的基准计划存档?#21592;?#20170;后作为检验计划执行结果的尺子。既然是基准计划就应当具有相对的稳定性需要制定?#32454;?#30340;批准程序来阻止它轻易变更。另一方面WBS又需要保持开放的灵活性要考虑到任何计划都不可能与实际情况?#35859;?#30340;天衣无缝因此变更难?#21592;?#20813;。不轻易变更计划并不意味着变更发生时束手无策。因此在制定计划的时候就要为变化做好准备。采取节论述的滚动式细化的方法编制WBS可?#26434;行?#22320;兼顾其稳定性和灵活性。

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      新课改视野下建构高中语文教学实验成果报告(32KB)

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