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      项目管理融会贯通-教材.ppt

      项目管理融会贯通-教材

      简介:本文档为《项目管理融会贯通-教材ppt?#32602;?#21487;适用于人力资源领域

      项目管理精髓浓缩讲师:房西苑电话:手机:邮箱:com网站:wwwwisdommnet博客:blogsinacomcnfangxiyuanSkype:MaxfangQQ:*目录(一)项目管理概论(二)项目决策立项(三)项目计划与控制(?#27169;?#22242;队建设与沟通*(一)项目管理概论项目管理与工商管理的区别项目管理的起源与资质?#29616;?#39033;目管理在中国的发展状况项目的定义和管理约束条件项目管理知识体系总体概览学习项目管理必要性和用途*项目管理的精髓在科学与艺术之间在目标与约束之间在领导和专家之间在条条和块块之间在时空的坐标之间在管理和经营之间在最优与满意之间*(二)项目决策立项确立目标并优化目标协调项目?#19978;?#20154;利益优劣分析及利弊权衡项目决策方法与工具范围确立与工作分解*项目决策方法与工具优化决策的目标:优先级别矩阵表协调相关利益人:?#19978;?#20154;力道分析利与弊决策判断:SWOT优劣分析奠定计划的基础:基准计划的原则修正决策的偏差:刘易斯决策模型多元化思维模式:六顶?#24330;?#24605;维法*范围确立与工作分解范围的确立模式规定范围的?#38382;?#33539;围说明及工作定义制定WBS的基本方法形成WBS的两种模式制定WBS的七项原则项目范围的优化减法优化程序:从必要性的上限到可行性的下限加法优化程序:从可行性的下限到必要性的上限减法思路:在追求理想的努力中忍痛割爱加法思路:在保证底线的基础上得寸进尺范围确立的模式备选方案法:以不同目标不同宗旨为出发点不同的思路就会有不同的方案不同的方案就会有不同的范围成果分解法:以项目产出物为出发点进行任务分解所有工作任务的集合构成项目的范围。投入产出法:以项目的投资收益为出发点进行效益分析将项目范围限定在效益指标满意?#26723;目?#26550;内。范围确定因素?#21644;?#36164;预算市场竞争商务模?#35762;?#20316;风?#23637;?#23450;范围的?#38382;?#23458;户:项目合同或协议发起人:项目章程投资者:项目商务计划书上级主管:项目任务书范围说明书和工作定义项目范围说明书:论证商业需求?#32422;?#31435;项的宗旨产品或服务的简述及基本特征项目范围内的所有可交付成果项目成功的要素?#32422;?#37327;化标准项目的工作定义:概念诠注结果阐述工作界定责权分工资源配置工作定额完成期限质量标准制定WBS的基本方法专家分析:适?#32454;?#31185;技项目无前例的新项目同行类比:适合建筑?#26723;扔行?#30340;规范化产品历史模型:适合于历史信息保存完整的项目客户调查:适合面对众多客户的服务性项目形成WBS的两种模式自下而?#25103;ǎ?#32570;点是费时耗力但可保证全员参与后续效果好适合于没有前例的新项目。自上而下法:是常规方法。优点是条理清晰容易计划缺点是出现漏洞而导致范围变更。WBS的七项原则一个单位的工作任务只能在WBS结构中出现一次一个项目的工作内容是下一级子项目的工作之和每项基本工作只能由一个人负责即使它须许多人共同完成工作分解首先立足于项目团队执行?#30446;?#34892;性执行情况项目团队成员必须参加相关的WBS条款的制定全员参与可确保每个成员理解项目包括哪些和?#35805;?#25324;哪些内容每个WBS文件都必须归档以便以后出现争议时查看WBS需要保持必要的灵活性以便?#35270;?#26080;法避免的变更需求。(三)项目的计划与控制任务?#21028;?#19982;工期估算资源估算与成本预算成本控制与挣值分析时间与资源转换控制质量计划与保障体系质量控制与常用工具控制程序与变更程序*任务?#21028;?#19982;工期估算逻辑关系分析:客观依存主观依存间接依存逻辑关?#24403;?#36798;:结束开始开始结束结束结束提前滞后单代号网络图双代号网络图工时估算工期估算计算公式PERT法Delphi法其他方法正?#21697;?#19982;逆?#21697;?#26368;早起点与最迟终点找出关键路径分配浮动时间*?#21028;?#30340;操作程序任务分析性质定义假设前提约束条件确定关系客观依存主观依存外部依存进行?#21028;?#32467;束开始开始开始结束结束?#21028;?#30340;分析决策任务开始之前?#24515;?#20123;任务必须完成?任务开始之时那些任务可同时开始?那些任务必须等该任务完成才能开始?客观逻辑顺序(自?#36824;?#24459;)优化先后顺序(管理决策)?#21028;?#20915;策的工具代号网络图分类活动?#21028;?#32593;络?#21152;?#20004;种类型:优先图(PDM)单代号网络图(AON)箭线图(ADM)双代号网络图(AOA)单代号网络图特点:用节点表示活动用箭线表示活动之间的关系一项活动前的活动为紧前活动后面的活动为紧后活动活动之间可以表达四种逻辑关系双代号网络图特点:用箭线表示活动活动之间用节点(事件)连结只能表示结束开始关系每个活动只能用唯一的紧前活动和唯一的紧后活动表示紧前活动编号小于紧后活动编号?#22909;?#19968;个时间只能拥有唯一的编号*估计工期的要素工期与资源负荷)时间与成本权衡)资源短缺的拖累工期的影响因素)工作技能的差别)突发事件的干扰)工作时间?#34892;?#24615;*时间与成本:追加成本并行开工(三辆车与一辆车)资源短?#20445;?#30005;脑不够文件无法提前完成工作技能:复指数回归数量模型计算器与电脑突发事件:下雨病假?#28216;?#24037;期工时?#34892;?#24615;:常见窝工前工序没有完成后面工时没?#34892;?#26524;赶饺子皮供应不上包饺子后者工时?#34892;源?#25240;扣工期计算的公式课堂练习:一本外文书需要个翻译同时工作天然后再由总编辑一人审校天后完成实行日小时工作制每周双休日请问:工时多少工期多少?*工时=xxxx==小时=工作?#23637;?#26399;==天标准差计算公式*三点工期估算法假设任务工期估算服从?#27492;?#20998;布:O=最乐观估计的工期P=最悲观估计的工期M=最可能实现的工期E=最后估算出的工期甘特?#21152;?#37324;程碑甘特图?#26680;?#32500;管理空间范围时间成本人力资源里程碑?#26680;?#39033;管理功能化远景为近景积小胜为大胜变黑箱为明帐化大限为小限*里程碑实例:自然条件:建筑冬季封冻雨季前筑坝与其他项目配合衔接环保交通治理在?#30053;?#20250;前达到某标准向节?#38556;?#31036;领导视察取得资金过检验后融资里程碑的作用:分散风险:克服前松后紧的通病积压的问题往往在后面迸发激励业绩:短期目标清晰可及回报效益(甜头)共产主义小康社会期限=工期浮动时间确定项目?#30446;?#22987;和结束时间使用正?#21697;ǎ?#35745;算任务最早开始和最早完成日期使用逆?#21697;ǎ?#35745;算任务最晚开始和最晚完成日期*正?#21697;?#20174;网络图左边开始为每项任务制定最早开始和最早结束日期进行到网络图结束(最右边)最早开始日期(ES)基于网络逻辑和进度约束条件一项活动开始?#30446;?#33021;的最早时间。最早结束日期(EF)活动可完成?#30446;?#33021;的最早时间逆?#21697;?#20174;项目网络最右面开始计算每个活动最迟开始和最迟结束时间最迟开始日期(LS)在没有?#28216;?#19968;项活动紧后活动的情况下该活动可以开始的最迟时间。最迟结束日期(LF)在没有?#28216;?#19968;项活动紧后活动的情况下该活动可以结束的最迟时间。找出关键路径自由时间等于零的活动组成的路径网络箭线图中时间累计最长的路径关键路径的长度即是项目的总工期*提问:找出关键路径的意义何在?时间储备原则工期估计尽量准确不要留太多余地否则帕金森魔鬼法则必然?#30423;?#39033;目整体工期预备一个应急预算时间储备应占到整个工期的mdash在工期计划时时间储备可以虚拟一个假想任务安排在网络图的最后时间储备?#35805;?#24212;用在关键路径上在关键路?#23545;?#21152;N天储备工期相应减少N天在关键路线上节约时间可进入储备时间赢得储备时间应作为进度奖励的指标*时间储备:给总工期留余地但是不给每个子任务的工期留余地储备时间安排在总工期后面但是关键路线增加之后要扣除时间储?#27010;?#37329;森魔鬼定律:任务可以?#30001;?#21040;它被?#24066;?#30340;期限资源计划与成本预算成本理论的发展资金的时间价值资源计划的编制项目成本的估算项目成本的预算*成本管理的理论全方位成本管理的理论方法横向伸?#24433;?#25104;本管理的范围扩大到资源最优化配置价值分析风险分析等领域以系统观点注重各领域之间的效益关系生命周期成本管理的理论方法纵向伸?#24433;?#25104;本管理链条向前扩大到决策投标阶段向后伸延到项目使用维护阶?#38382;?#39033;目成本在整个项目生命达到最小化资金的时间价值经济学基本定?#19978;?#37329;的未来价值未来资金的现值多期资金流现值成本管理三步曲资源计划成本估算成本预算质和量数?#32456;?#36164;金流向成本估算与成本预算的区别成本估算对外成本预算对内估算自下而上预算自上而下编制资源计划依据工作分解:提出资源的总需求范围说明:资源的种类和数量资源描述:资源的性质和功能历史资料:经验数据参考资料管理政策:工作和休假的制度定额?#38382;?#22269;家和行?#26723;?#26631;准资源计划编?#21697;?#27861;专家判?#25103;?#20248;点:?#35270;?#24615;强适?#38386;?#39033;目新?#38382;?#32570;点:人为色?#25163;?#27700;?#35762;?#19968;资料统?#21697;?#20248;点:数据比较精确省时缺点:不适合没有历史资料的新项目统一定额法优点:简单易行省时省力缺点:不?#35270;?#25216;术进步和?#38382;?#21464;化项目成本估算输出依据:资源数量资源价格项目工期质量要求范围定义工具技术:类比估算法?#38382;?#20272;算法工料清单法专家判?#25103;?#30005;脑软件法输入结果:成本估算文件相关支持文件成本管理计划新概念的引入引入资金成本概念资金折现率动态回收期内部收益率财务净现值引入风险测防概念储备金制度资金折现?#35270;?#20111;平衡点引入优化组?#32454;?#24565;优化订货批量优化库存储备优化配料比例优化劳动组合成本估算方法类比估算法对照已经完成的类似项目的实际成本估算出新项目的总成本。这又被称之为自上而下法。优点:方法简?#36164;?#26102;省力计划成本低缺点:信息量模糊估算准确度低?#38382;?#20272;算法用权威性或专业性的?#38382;?#24314;立数学模型分别计算项目资源的成本。往往是国家规定的成本估算法。优点:信息采集量小省时节约费用易于使用缺点:不校验则准确性无法保证无法?#35270;?#21464;化工料清单法根据资源计划的物料清单逐一对各项物料和人工成本进行估算自下而上滚动加总最后得出项目总成本。优点:成本估算比较准确符合实际缺点:信息采集量大耗时费工成本高虚报动机软件工具法利用上述三种方法建立计算机数学模型输入基本数据求出项目的成本。*参照类比:建造一个酒店对比同类地区规模级别的同类酒店四星级东北地区万平方米做一个网站春节晚会?#30053;?#20250;全运会?#38382;?#20272;算:标的结果?#22909;科?#26041;?#33258;?#20215;(安居工程高级公寓学校医院)收入比例:管理成本销售成本广告成本招待费用工料清单:WBS资源计划物料清单自下而上累加分类:原料清单能源(水电油)人工管理销售交际费用很难估算案例:环保餐具投入产出估算贴现?#23454;?#26500;成和估算现金流量表的意义三大投资效益指标内部收益率财务净现值投资回收期盈亏平衡点分析折旧模型的分析成本预算的程序确定项目总成本预算将总预算分配于各项工作预算掌握的信息操作的工具任务的规模任务的难度任务的期限按工期确定成本投入时间按部门确定成本分配比例预算分配的方法切段法:按时间分配资源切块法:按部门分配资源切段法与切块法优劣分析切段法与切块法优势互补计划基?#21152;?#20559;差基准成本计划成本实际成本实际偏差=实际成本-计划成本计划偏差=计划成本-基准成本目标偏差=实际成本-基准成本成本控制与挣值分析成本变动额度权限成本变动审批程序成本自我约束机制绩效信息跟踪系统绩效信息分析系统绩效信息反馈系统挣?#21040;?#24230;付款制度挣值分析的三个变量代号项目的中间变量备注PV完成计划工作量的预算值PlannedValue在旧版本的PMBOK中又被称为BCWSAC完成工作的实?#25163;?#20986;成本ActualValue在旧版本的PMBOK中又被称为ACWPEV挣值实际完成工作量的预算值EarnedValue在旧版本的PMBOK中又被称为BCWP*对比质量、范围、工期成本是最容易评估的因为成本可以换算成标准单位的货币计量举例:写软件预算成本万工期?#35805;?#23436;成工作量实际成本万挣值是万花?#36865;?#23436;成了价值万的工作软件完成%没有意义剩下是否能用?没有残值。可以换算成工时然后换算成货币计量挣值分析的意义偏差分析成本偏差测定进度偏差测定绩效分析成本绩效指标进度绩效指标调整预算既定进度预算计划进度预算调整进度预算偏差公式和绩效公式CV=EVndashAC成本偏差=挣值-实际成本SV=EVndashPV(货币价值)进度偏差=挣值-预算成本SPI=EVPV工期绩效指数=挣值预算成本CPI=EVAC成本绩效指数=挣值实际成本*成本偏差是正数说明节约了成本负数说明成本超支进度偏差是正数说明节约时间(成本)负数说明时间超期(成本)工期绩效指数小于未完成计划指标大于超过计划指标(货币表示)成本绩效指标小于超出计划成本大于节约计划成本挣值:就是工作者实?#25910;?#21040;的成本值例如:计划成本元花费了元完成%进度挣值元可?#36816;?#33457;了元完成了价值元的工作?#28304;?#26469;支付报酬来拨放预算款提问:进度提前是否一定都是好结果?生产出来的产?#25151;?#25143;没有提货须支付?#25191;?#36153;发起人资金尚未周转回来无法支付下期款项偏差分析的结论偏差分析偏差为正值:偏差为负值:成本偏差(CV)节约成本成本超支进度偏差(SV)工期提前(货?#19994;?#20301;)工期滞后(货?#19994;?#20301;)进度偏差成本偏差(SVCV)单位时间成本比计划?#26723;?#36164;金效益提高尽管拖期但成本节约了良性超期进度偏差成本偏差(SVCV)单位时间成本比计划增加资金效益?#26723;?#19981;但拖期成本也超支了恶性超支成本偏差=进度偏差(SV=CV)成本的节约完全是由于工期超前引起的成本的超支完全是由于工期滞后造成的绩效分析绩效指数绩效指数工期绩效指数(SPI)提前完成计划(货?#19994;?#20301;)未完成计划(货?#19994;?#20301;)成本绩效指数(CPI)比计划成本节约了比计划成本超支了*绩效分析和反馈三个问题:项目的实?#24335;?#23637;情况如何?(跟踪)如果发现偏差原因是什么?(分析)?#28304;?#21457;现的偏差应该怎么办?(反馈)三个选择:偏差微不足道可以忽略偏差采取纠偏措施回到目标计划承认计划偏差修改目标计划绩效反馈指标:临界指数=CPIxSPI如果临界指数~属可容忍差异范围无需采取行动如果临界指数~或~需要给予关注如果临界指数~或~需要给予警告如果临界指数或突破警戒线需要调整预算。最终成本的测算ETC=完工追加成本估算ETCB=(BACndashEV)CPI=(总预算成本ndash挣值)成本绩效指数假定项目未完工部分按照目前的进度测算在临界指数低于或高于的情况下(系统偏差)ETCA=BACndashEV=总预算成本ndash挣值假定项目未完工部分仍按照计划规定的进度测算在临界指数高于或低于的情况下(随机偏差)*运输项目:总路程,公里计划每天行?#36824;?#37324;成本元总计划工期天总成本预算,元天之后发现:走了公里平均每天行?#36824;?#37324;还剩下公里实际成本花费了元平均每天元完成的公里的预算成本是元挣值为元如果按照现在进度和成本每天公里元剩下公里需要天成本元总成本=+=元x=如果按照计划速度和成本每天公里需要天成本元总成本=+()=+=元如果按照现在速度每天公里成本每天减为元需要天成本元总成本=+=元时间与资源转换控制期限刚性计划的调整资源刚性计划的调整里程碑的设立及意义管理好自己的时间工期计划分析时间与空间的置换工期刚性约束计划追加资源保证工期资源刚性约束计划延长工期节约资源期限刚性计划估算工期是否满足项目期限?是:优化配置储备时间否:压缩工期保证期限不追加资源:技改培训提高效?#24066;?#36861;加资源:修改成本资源计划赶工和快速跟进赶工:赶工?#35805;?#38656;要追加资源在资源有限的条件下尽量把资源用于关键路径上可压缩工期快速跟进:将一些按照顺序实施的任务改为并行实施将可分割的活动分配给不同的人并行实施*赶工?#35805;?#38656;要追加资源关键路径的移动关键路径就像一条游动着的蛇关键路径是时空优化的结合点准确预见关键路径的游动路径捕捉关键路径的游击战、运动战、追击战、伏击战、围剿战*赶工?#35805;?#38656;要追加资源资源刚性计划资源需求是否超过供给极限?否:优化资源配置计划保?#29616;?#28857;:保证关键路径供给协调全程:供求曲线趋于平缓是:调整资源配置计划不追?#37038;?#38388;?#21512;?#23792;填谷平衡资源需追?#37038;?#38388;?#21512;?#20943;资源延长工期资源平衡原则根据资源计划计算可能出现:资源需求超过可得资源限制数量资源需求量变化较大管理困难通过调整任务的工期或者次序:对资源的需求曲线在直方图上表现平缓对资源的需求量不超过资源限量警戒线在关键路线与非关键路线之间平衡:调整非关键路径的配置节约资源优化关键路径资源配置保证工期*可利用资源的模型图最好不要大起伏而要尽量平均削峰填谷俄罗斯模块进度计划基?#21152;?#20559;差基准进度计划进度实?#24335;?#24230;实际偏差=实?#24335;?#24230;-计划进度计划偏差=计划进度-基准工期目标偏差=实?#24335;?#24230;-基准工期工期的绩效跟踪度量周期每周例会季度报告里程碑事件度量指标基准计划挣值指标完工?#25163;?#26631;数据收集绩效报表例会报告季度总结里程碑总结信息处理信息分析绩效评估偏差评估奖?#31361;?#39304;进度计划调整实施步骤:分析进度找出需要纠偏的地方评估绩效确定采取的纠偏措施修改工期计划将纠偏措施纳入?#24405;?#21010;重新安排工期并估计纠偏措施的功效实施原则:由近而远从近期活动着手纠偏以免拖到后面无法收?#25353;?#38271;计议关注工期长的活动因为有更大余地进行调整*项目两大资源:物质和时间进度?#30446;?#21046;困难因为时间资源不能储存截断不能再生资源资金的流速可以人为调节时间流的流速不以人们意志转?#24179;?#24230;?#30446;?#21046;容易:因为时间资源的相对弹性较大加班周末夜晚一周绝对时间x=小时一周工作时间小时只是有机动并行施工和赶工:用空间换时间用金钱换时间进度控制的关键在于:效率?#36864;?#24230;控制变更的原则不轻易变更计划但为变更做好准备制定变更的程序?#32454;?#25353;程序执行需要对变更计划的临界点作出规定尽量控制计划变更影响的蔓延范围变更需要书面申请然后存档备查管好自己的时间?#23601;?#29702;论?#32791;就?#33021;装多少水取决于最短的那根?#23601;?#29942;颈理论?#26680;?#31649;的总流量取决于其最窄?#33539;?#30340;流量房氏理论:在项目团队中项目经理就是最短的?#23601;?#22312;工期计划中项目经理的时间就是瓶颈项目关键路径就在项目经理的时间表上项目时间管理首先要管理好自己的时间实施原则:节约放权优化*节约:一分钟经理:表扬会议必要的应酬(见领?#23478;?#24335;)?#21028;潁?#38050;铁大王卡内基两万元悬赏节时方法授权?#32791;?#24471;起放得下不必替?#26041;?#39046;导不在就?#34987;?#20248;化:克服瓶颈排队论:时间含金量配置成本概念开会浪费大家时间节约经理时间书面报告节约经理时间助手分工质量计划与保障体系质量观念的发展历程质量管理体?#26723;?#21457;展质量管理的七项原则质量管理计划的制定质量保障体?#26723;?#24314;立质量管理的量化指标质量管理的评审体系*质量的定义与意义国?#26102;?#20934;化组织关于质量的定义:质量是反映实体能满足明确和隐含需要的能力之总合社会运转?#35272;?#20110;产品与服务质量:生命财产?#36393;?#29983;活质量保障社会持续发展企业发展?#35272;?#20110;产品与服务质量:市场份额销售利润经营成本产?#20998;?#37327;构成要素适用性可靠性?#36393;?#24615;可维护可使用可支付可操作可构造?#19978;?#21806;可?#37038;?#36136;量观念发展历程符?#38386;裕?#35268;定标准(卖方市场)适用性:市场需求(买方市场)社会性:公共效益经济性:物美价廉满意度:顾客至上质量管理标准定义国?#26102;?#20934;化组织(ISO)的定义:质量管理是确定质量方针、目标和职责并在质量体系中通过诸如质量策划、质量控制和质量改进使质量得以实现的全部活动。由上述定义说明:质量管理的地位?#26680;?#28041;及项目的战略决策贯穿于项目提供产品和服务的全过程质量管理的责任?#26680;?#26159;涉及全局的管理职责需要高中层管理人员和?#35805;?#21592;工都积极参与质量管理的范围?#26680;?#19981;但涉及对产品(服务)结果?#30446;?#21046;同时?#37319;?#21450;对其形成过程?#30446;?#21046;质量管理发展阶段自我管理阶?#38382;?#24037;业时代(短缺经济):以信誉口碑为目标:高质高价质量效果:注重效果客户检验检验管理阶段工业时代(规模经济)以技术标准为目标:高质高价质量标准:注重成果终?#24605;?#39564;过程管理阶段后工业时代(过剩经济)以成本核算为目标:物美价廉质量体系:注重过程要素控制质量管理发展阶段质量检验:以统一标?#25216;?#39564;质量的符?#38386;許QC:以统计分析控制质量的稳定性可靠性:从设计着手?#33041;?#36136;量TQC:从企业要求转向市场要求QA:过程保证体系供应链保障ISO:保证体系通用性TQM:全面保证客户满意ISO质量标准体系文件类别版ISO族标准细目核心标准ISO质量管理体系基础和术语ISO质量管理体系要求ISO质量管理体系业绩改进指南ISO质量和或环境管理体系审核指?#29616;С中?#26631;准ISO测量控制体系ISOTR项目管理指南ISOTR技术状态管理指南ISOTR质量管理体系文件指南ISOTR质量经济性管理指南ISOTR质量管理培训指南ISOTR统计技术指?#29616;С中?#25991;件ISO质量管理原则ISO选择和使用指南ISO小型企?#26723;?#24212;用*年版:主要针对机电产品年版:扩展到了所有?#34892;?#20135;品年版:扩展到了服务和无形产品(通用性)基础术语:不?#32454;?#32570;陷不?#32454;?#26159;满足要求程度缺陷是性质(功能)问题纠正纠正措施纠正是现场解决问题退烧消?#29366;?#26045;是解决原因以后不重复发生增强免疫措施质量管理七项原则客户中心领导挂帅全员参与过程管理实数求据供方互利持续改进质量管理的三步曲质量计划确定适合的质量目标确定适合的质量标准确定达到目标的过程。质量保证对计划实施过程进行监管对执行计划情况进行评估对未达标的现象进行改进。质量控制对照计划中的标准进行检查找出质量缺陷的原因找出解决问题的方法质量方针两个?#20449;?#36136;量方针:为制定质量管理目标提供框架静态?#20449;擔?#28385;足客户要求动态?#20449;擔?#25345;续改进质量*一个框架两个?#20449;擔?#38745;态?#20449;?#31649;方向以客户为导向动态?#20449;?#31649;发展持续改进动力客户的满意度:普遍性无论产品还是服务时效性满意标?#21152;?#26102;俱进相对性不同层次的满意度王府?#27807;輳?#32473;你一个五星级的?#21307;?#35774;银行:一分钟?#20449;?#30830;定产?#20998;?#37327;目标质量目标三原则:与质量方针的一致性操作过程?#30446;?#34892;性实现结果?#30446;?#27979;性产品的质量目标:提高产品的?#38405;芙档?#36136;量缺陷成本增强市场竞争力质量计划策划路线产?#20998;?#37327;的目标市场需求科技推动标杆对比社会强加产?#20998;?#37327;的特征增强功能节能省时延长寿命?#36393;?#21487;靠保证质量的要素组织保证制度保证指标保证资源保证过程控制的程序抽样检验统计分析审核评估修正改进识别顾客各?#20013;?#27714;客户的明确需求与隐含需求重视基本需求挖掘潜在需求变革引发需求了解客户的期望值与感受值换位思维交流沟通行为研究质量计划及设计工具成本收益分析模型质量管理流程图法与标杆经验对?#30830;?#36136;量功能开发模型(QFD)质量保证体系构成质量管理组织架构质量管理规章制度清晰的质量要求可行的质量标准?#32454;?#30340;资源供应持续的质量改进活动质量指标的数量化质量指标的?#38382;讲?#21697;特性测量指标产品缺陷测量指标量化指标的条件:可理解性:提供具有共识的决策基础广泛适用性:有利于统一的解释经济可行性:大多数情况可?#28304;?#26631;质量缺陷成本指标质量成本=一致成本不一致成本一致成本=预防成本评估成本不一致成本=内?#25910;?#25104;本外?#25910;?#25104;本与质量相关的成本质量成本内涵说明预防成本()计划和执行一个项目所支付的调?#23567;?#22521;训、预防等前期成本?#35805;?#35828;早期发现和解决质量缺陷远比后期发现并?#25191;?#24212;付它们价值更大损失更小。评估成本()评估项目执行过程使其差错保持在一个可?#37038;?#33539;围内如质量检查指标测试另外还应包括购置检测设备、设备测试设备维护的成本。内部?#25910;?#25104;本()在产品到达客户之前纠正已识别的质量缺陷所引起的成本如返工、废品、延期付款、存货积压、变更设计、延长工期等造成的损失。外部?#25910;?#25104;本()在产品到达客户之后由于质量缺陷引起的成本如责任诉讼、退换产品、赔付损失、行政罚款、增加保险费等?#32422;?#22240;商誉损失而丧失的商机和市场份额。*IT行业大约的成本用于软件的检测?#22242;?#38169;质量成本很高管理体?#26723;?#25104;熟度CCM模型五级指标成熟?#20154;?#26126;PMI模型原始的产?#25151;?#21457;是临时的没?#34892;?#25104;有组织管理和操作过程定义产?#20998;?#37327;依靠靠个人因素保证费用和进度极不稳定。?#33489;⒌目?#37325;复的形成基本管理过程来跟踪项目的质量、进度和成本其过程形成经验可重复用于类似项目但是成功率难以预测。简单的被定义?#30446;?#21457;和管理活动形成标准化文档用于规范操作过程其成功率可以预见质量、成本和进度执行情况比?#34900;?#23450;。有组织的被管理的管理过程形?#19978;?#21017;并被?#32454;?#23450;义且实施绩效可量化分析质量、进度和成本受到?#34892;?#25511;制成功率可准确预见。被管理的优化的系统形成反馈和学习功能能持续改进和创新管理和开发过程成功成为?#35805;?#26631;准可实现可持续发展的更高标准。?#35270;?#30340;*IT行业大约的成本用于软件的检测?#22242;?#38169;质量成本很高质量体?#31561;?#26041;评审质量体?#26723;?#35780;审主体:内?#31185;?#23457;客户评审?#29616;?#35780;审质量体?#26723;?#35780;审内容:过程是否识别并有规定职责是否界定并有分工程序是否实施并能持续结果是否?#34892;?#24182;有数据质量管理控制工具质量控制的PDCA法质量控制的主要工具统计工具的基本原理质量控制工具的应用质量控制PDCA法PDCA循环由美国质量专家菲根堡姆首倡。实践证明PDCA是科学的管理程序。整个过程划分为四个依序衔接的阶段:计划执行检查处理PlanDoCheckAction质量控制基本工具老七种工具(以逻辑分析为主):PDCA法亲和图关联图系统图矩阵法箭条图矩阵图新七种工具(以统计分析为主):调查表排?#22411;?#30452;方?#23478;?#26524;图散布图分层图控制图统计工具应用原理通过数据收集与测量发现变异判断变异的性?#25910;?#20986;发生的原因区分偶然的随机误差与非偶然的系统误差对变异偏差量化描述取得共识采取纠偏措施筛除偶然因素排除系统因素帕累托定律的应用帕累托定律:的问题是由于原因造成的的问题是由于原因造成的帕累?#22411;?#22522;本原则:根据优先次序表达质量问题信息突出关键因素以引起必要的关注*质量控制图的用途区分有异常原因引起的波动鉴别操作过程中暴露的缺陷连续七点失控原理鱼刺图的应用原理鱼刺图(ISHIKAWA)用途在于:揭示问题的原因或潜在原因鼓励组织内部的思考和讨论探究未来的结果及相关因素因果关联图的用途用于多种原因mdash结果关系分析分析复杂因素交织在一起的问题通过分析对比抓住关键问题便于成员取得一致意见统计抽样的样本量取样测试的方法基于两个原因:对产品总体进行测试成本高时间长破坏?#28304;?#26159;不经济的我们对产品总体质量有基本的信心相信缺陷是个别现象。样本计算公式:标准差的计算数据西格玛?#21644;?#35745;学中的标准?#35762;?#35199;格玛水平:流程缺陷?#25163;?#26631;标准?#32454;?#27010;?#36866;?#20159;单位缺陷值标?#21450;?#19975;单位缺陷数?#32454;?#27010;率S,,Z,S,,Z,S,,Z,S,Z,SZSZS=标准差值(sigma)Z=西格玛水平的级别*质量控制工具应用注:A特别有用O有用老七种工具新七种工具排?#22411;家?#26524;图调查表直方图控制图散布图分层法亲和图关联图系统图矩阵?#25216;?#26465;图PDPD法矩阵法P选定题目AOOOOOAO现状调查AOAOOOAOOAO原因分析AAOAAAOAAA制定对策OOOAAD对策实施OOAOOOC效果检查AOAAOOAA巩固措施遗留问题AOO控制程序与变更程序控制程序的原则变更程序的设定范围变更控制程序工期变更控制程序控制程序的原则受到控制的是工作不是人控?#21697;?#39304;的信号来自系统本身被动控制主动控制自动控?#21697;?#22260;变更控制程序范围变更申请引发的工期变更分析引发的成本变更分析引发的质量变更分析变更的综合评估批准变更否决变更*项目两大资源:物质和时间进度?#30446;?#21046;困难因为时间资源不能储存截断不能再生资源资金的流速可以人为调节时间流的流速不以人们意志转?#24179;?#24230;?#30446;?#21046;容易:因为时间资源的相对弹性较大加班周末夜晚一周绝对时间x=小时一周工作时间小时只是有机动并行施工和赶工:用空间换时间用金钱换时间进度控制的关键在于:效率?#36864;?#24230;进度变更控制程序工期基准计划绩效信息跟踪绩效信息分析绩效信息反馈奖励?#22836;?#21046;度工期变更申请变更审批程序变更审批权限追加进度计划责任分配图表责权分配构成了控制管理机制的一个组成部分它显示了一个计划变更的影响面涉及后果和沟通审批程序。因而增加了计划变更的难?#21462;?责任分配是计划变更制度之一让每个人明白:自己的脱期会影响其他人的计划自己计划变更将引起那些连锁变更自己变更计划需要通过那些程序批准控制程序的设计狗咬尾巴:影响力相互抵消法综合评估:牵一手指而动全身责权矩阵:了解变更的涉及者权益承包:自己的算盘自己打(?#27169;?#22242;队建设与沟通团队的组织架构团队的人才结构团队的激励机制团队文化的建设团队的信息沟通*团队的组织架构垂?#31508;?#32452;织架构网络式组织架构矩阵式组织架构*组织的层次及功能一线部门:价值实现部门二线部门:辅助职能部门三线部门:支?#20013;?#35843;部门三部门的特点及相互关系项目管理组织的发展趋势组织的工作流程汇集型流程组织接力型流程组织互动型流程组织聚焦型流程组织四类流程组织的特点天才路线与?#20849;?#36335;线天才路线:优势革命进步的最大机会区域在?#27169;?#20256;统管理体制的补弱怪圈人力资源管理的优势革命建立辉煌人生的三个步骤如何区别先天与后天才能识别优势的三十四个主题人力资源的优势革命发挥优势的催化程序扬长避短的四个方法要素加权岗位评分法人才评估的基本原则?#35828;?#23450;律揭示的陷阱宽带的职业晋升通道评价人才的原则标准?#20405;?#35266;的不是客观的要适用人才未必尖端人才宁缺勿滥请神容易送神难一个诸葛亮胜过十万臭皮匠千万不要过于相信考试成绩人才将无法储备用进废退用非凡之人不如用凡人之长?#20849;?#25112;略的基本理念企业目标:不求高远只须踏实立业基础:不求创新必能复制产品服务:不求领先但求平凡经营策略:不求新奇?#20998;鹱酒?#22242;队员工:不求人才广纳?#20849;?#21512;作伙伴:不求?#30475;?#25206;持弱小岗位职责设定原则目标:设定要求简单明了任务:分解直至基本单元岗位:不容含糊?#32454;?#23450;义职责:使命清晰边界明确团队的人才结构获取人才五途径评价人才六原则人才的功能取向人才的价值取向人才的结构取向人才的阶段趋向*人才价值比取向价值高的稀缺人才:核心价值高的普通人才:骨干价?#26723;?#30340;独特人才:伙伴价?#26723;?#30340;普通人才:临工阶梯形人才结构帅才:决定做什么决策者将才?#21495;?#26029;谁能做管理者?#25991;保?#31574;划怎样做谋划者士兵:按照计划做执行者人才的境遇取向刚刚入市的潜力股正在上升的飙升股达到顶峰的明星股正在下滑的衰退股处在谷底的垃圾股人力资源的配置人员配置甘特图可以与时间进度协调无法显示人才的质量:任务责任分配表可以显示权力和责任无法评价人才的素质团队的激励机制马斯洛需求理论期望值与篮板效应团队的绩效?#35745;?#32489;效?#35745;?#30340;方法*激励机制构成要素目标牵引:拉力奖?#22270;?#21169;?#21644;?#21147;竞争淘汰:压力监督约束:控制力马斯洛需求的函数马斯洛需求满足需求的手段生理需求按时发薪劳动强度工作环境?#36393;?#38656;求劳动保险医疗保险退休计划社会需求集体活动培训机会参与决策受人尊重职务提升级别提升荣誉奖励自我实现创业机会利润分成员工持股*期望值蓝板效应任务指标比能力高一点奖励比期望值高一点处罚比忍受力低一点人才的绩效?#35745;攬计?#30340;作用奖惩依据授权基础培训参考?#35745;?#30340;程序制定标准收集资料分析评价?#35745;?#30340;内容工作业绩工作能力工作态度?#35745;?#30340;原则公开透明公正客观全面细?#24405;?#25928;考核的四把尺子质量尺度:由客户或用户评?#34892;?#30410;尺度:由投资的股东评?#34892;食?#24230;:由上级管理者评判合作尺度:由团队的同僚评判绩效考核的基本手段评分表:不同指标满分为分将所有指标分数相加标尺法:工作指标为衡量达到的标准?#21028;?#27861;:将所有同类员工?#21028;?#25551;述法:书面鉴定定性评估项目团队的建设团队的发展周期团队建设的指标团队领导的风格*团队建设的指标团队结构人员称职人数适量人才配套团队文化信任理解精诚团结光明磊落团队经营责权清晰目标一致奖罚?#32622;?#22242;队的发展周期团?#24188;?#24577;工作业绩形成期?#32791;?#25830;期:规范期:成熟期:领导者的四种风格参与式管理独裁式管理放?#38382;?#31649;理精英式管理团队的信息沟通沟通信息需求分析项目经理角色定位过滤器及沟通?#20064;?#25552;高沟通的?#34892;?#24615;冲突产生的七种原因解决冲突的五种方法?#34892;?#20250;议及?#34892;?#25253;告*?#19978;?#20154;沟通需求分析确定沟通涉及的?#19978;?#20154;前后上下左右?#19978;?#20154;信息沟通需求分析WHYWHATWHENWHEREWAY项目经理角色定位与四种人沟通:老板员工客户供应(承包)商扮演六种角色?#21644;?#21160;者协调者仲裁者聆听者解释者?#27010;?#32773;沟通中的过滤器语言文化智力水平重视程度组织架构历史因素管理沟通的?#20064;?#23458;观?#20064;?#31354;间距离噪音环境干扰缺乏完备的信息缺乏清晰的沟通渠道缺乏共同的沟通?#25945;?#20027;观?#20064;?#26377;害的态度官僚权术游戏使用的语言不当非语言的信息不当选择时间和地点不当提高沟通的?#34892;源?#36896;沟通?#25945;ǎ?#20849;同的知识背景共同的价值观念共同的愿望动机理顺沟通?#20064;菏视Χ苑?#24863;官偏好把?#23637;?#36890;时机场合选择恰当沟通方?#25945;?#39640;沟通效果:改善沟通的气?#21344;?#24481;语言的能力善用非语言信号提高沟通的?#34892;?#24615;?#37038;?#26041;常见问题:被动聆听注意力分散偏见?#35752;次?#26029;急于得出结论提高聆听的技巧主动运用反馈技巧:提问点?#29359;?#36848;回应目光接触避免分心的动作少说多听尊重?#33489;?#24320;放心态低姿态让?#33489;?#35762;完不要轻易打断运用角色转换技巧沟通的技巧和陷阱提高沟通效果的方法:不惜赞美轻松幽默移情入景袒胸露怀求同存异深入浅出阻碍沟通效果的陷阱:一元化思维先入为主心不在焉水清至无鱼主观武断争强?#24125;?#20914;突产生六类因素进度计划:在任务的时间估算?#21028;?#21644;进度安排方面存在意见分歧优先级别:项目?#19978;?#20154;在目标优先?#24230;?#21153;执行顺序上观点不一致资源供需:在资源和人力安排方面的冲突部门为争夺资源的冲突技术问题:对技术观点执行规?#20817;约?#20351;用效果?#30830;?#38754;的意见分歧行政导向:在项目管理过程中发生有关行政程序和管理方法的冲突个性问题:项目?#19978;?#20154;及项目团队由于性格冲突导致人际关系矛盾*解决冲突五种方法强制执行主动解决调和?#26377;?#25764;退回避妥协折?#26434;行?#30340;会议与报告启动会议评审会议协调会议策划会议会前筹备会间控制会后收尾(课堂练习)口头报告:口头汇报口?#26041;?#35758;口头请示书面报告:建议报告绩效报告总结报告书面格式:文字报告数据报表多?#25945;?#28436;示建立信息档案系统项目商业计划书项目任务说明书项目商业合同书项目的技术档案项目组人事档案项目的绩效报告项目的财务报表项目质量检验书项目的总结报告项目的会议记录信息档案检索系统人物部门检索时间序列检索内容类别检索关键?#25191;始?#32034;请听下回分解房西苑maxfangnetwwwwisdommnet***********时间与成本:追加成本并行开工(三辆车与一辆车)资源短?#20445;?#30005;脑不够文件无法提前完成工作技能:复指数回归数量模型计算器与电脑突发事件:下雨病假?#28216;?#24037;期工时?#34892;?#24615;:常见窝工前工序没有完成后面工时没?#34892;?#26524;赶饺子皮供应不上包饺子后者工时?#34892;源?#25240;扣*工时=xxxx==小时=工作?#23637;?#26399;==天**里程碑实例:自然条件:建筑冬季封冻雨季前筑坝与其他项目配合衔接环保交通治理在?#30053;?#20250;前达到某标准向节?#38556;?#31036;领导视察取得资金过检验后融资里程碑的作用:分散风险:克服前松后紧的通病积压的问题往往在后面迸发激励业绩:短期目标清晰可及回报效益(甜头)共产主义小康社会*正?#21697;?#20174;网络图左边开始为每项任务制定最早开始和最早结束日期进行到网络图结束(最右边)最早开始日期(ES)基于网络逻辑和进度约束条件一项活动开始?#30446;?#33021;的最早时间。最早结束日期(EF)活动可完成?#30446;?#33021;的最早时间逆?#21697;?#20174;项目网络最右面开始计算每个活动最迟开始和最迟结束时间最迟开始日期(LS)在没有?#28216;?#19968;项活动紧后活动的情况下该活动可以开始的最迟时间。最迟结束日期(LF)在没有?#28216;?#19968;项活动紧后活动的情况下该活动可以结束的最迟时间。*提问:找出关键路径的意义何在?*时间储备:给总工期留余地但是不给每个子任务的工期留余地储备时间安排在总工期后面但是关键路线增加之后要扣除时间储?#27010;?#37329;森魔鬼定律:任务可以?#30001;?#21040;它被?#24066;?#30340;期限**参照类比:建造一个酒店对比同类地区规模级别的同类酒店四星级东北地区万平方米做一个网站春节晚会?#30053;?#20250;全运会?#38382;?#20272;算:标的结果?#22909;科?#26041;?#33258;?#20215;(安居工程高级公寓学校医院)收入比例:管理成本销售成本广告成本招待费用工料清单:WBS资源计划物料清单自下而上累加分类:原料清单能源(水电油)人工管理销售交际费用很难估算案例:环保餐具*对比质量、范围、工期成本是最容易评估的因为成本可以换算成标准单位的货币计量举例:写软件预算成本万工期?#35805;?#23436;成工作量实际成本万挣值是万花?#36865;?#23436;成了价值万的工作软件完成%没有意义剩下是否能用?没有残值。可以换算成工时然后换算成货币计量*成本偏差是正数说明节约了成本负数说明成本超支进度偏差是正数说明节约时间(成本)负数说明时间超期(成本)工期绩效指数小于未完成计划指标大于超过计划指标(货币表示)成本绩效指标小于超出计划成本大于节约计划成本挣值:就是工作者实?#25910;?#21040;的成本值例如:计划成本元花费了元完成%进度挣值元可?#36816;?#33457;了元完成了价值元的工作?#28304;?#26469;支付报酬来拨放预算款提问:进度提前是否一定都是好结果?生产出来的产?#25151;?#25143;没有提货须支付?#25191;?#36153;发起人资金尚未周转回来无法支付下期款项**运输项目:总路程,公里计划每天行?#36824;?#37324;成本元总计划工期天总成本预算,元天之后发现:走了公里平均每天行?#36824;?#37324;还剩下公里实际成本花费了元平均每天元完成的公里的预算成本是元挣值为元如果按照现在进度和成本每天公里元剩下公里需要天成本元总成本=+=元x=如果按照计划速度和成本每天公里需要天成本元总成本=+()=+=元如果按照现在速度每天公里成本每天减为元需要天成本元总成本=+=元*赶工?#35805;?#38656;要追加资源*赶工?#35805;?#38656;要追加资源*可利用资源的模型图最好不要大起伏而要尽量平均削峰填谷俄罗斯模块*项目两大资源:物质和时间进度?#30446;?#21046;困难因为时间资源不能储存截断不能再生资源资金的流速可以人为调节时间流的流速不以人们意志转?#24179;?#24230;?#30446;?#21046;容易:因为时间资源的相对弹性较大加班周末夜晚一周绝对时间x=小时一周工作时间小时只是有机动并行施工和赶工:用空间换时间用金钱换时间进度控制的关键在于:效率?#36864;?#24230;*节约:一分钟经理:表扬会议必要的应酬(见领?#23478;?#24335;)?#21028;潁?#38050;铁大王卡内基两万元悬赏节时方法授权?#32791;?#24471;起放得下不必替?#26041;?#39046;导不在就?#34987;?#20248;化:克服瓶颈排队论:时间含金量配置成本概念开会浪费大家时间节约经理时间书面报告节约经理时间助手分工**年版:主要针对机电产品年版:扩展到了所有?#34892;?#20135;品年版:扩展到了服务和无形产品(通用性)基础术语:不?#32454;?#32570;陷不?#32454;?#26159;满足要求程度缺陷是性质(功能)问题纠正纠正措施纠正是现场解决问题退烧消?#29366;?#26045;是解决原因以后不重复发生增强免疫措施*一个框架两个?#20449;擔?#38745;态?#20449;?#31649;方向以客户为导向动态?#20449;?#31649;发展持续改进动力客户的满意度:普遍性无论产品还是服务时效性满意标?#21152;?#26102;俱进相对性不同层次的满意度王府?#27807;輳?#32473;你一个五星级的?#21307;?#35774;银行:一分钟?#20449;?IT行业大约的成本用于软件的检测?#22242;?#38169;质量成本很高*IT行业大约的成本用于软件的检测?#22242;?#38169;质量成本很高***项目两大资源:物质和时间进度?#30446;?#21046;困难因为时间资源不能储存截断不能再生资源资金的流速可以人为调节时间流的流速不以人们意志转?#24179;?#24230;?#30446;?#21046;容易:因为时间资源的相对弹性较大加班周末夜晚一周绝对时间x=小时一周工作时间小时只是有机动并行施工和赶工:用空间换时间用金钱换时间进度控制的关键在于:效率?#36864;?#24230;*责任分配是计划变更制度之一让每个人明白:自己的脱期会影响其他人的计划自己计划变更将引起那些连锁变更自己变更计划需要通过那些程序批准*********

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      新课改视野下建构高中语文教学实验成果报告(32KB)

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