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      首頁 項目管理融會貫通-教材

      項目管理融會貫通-教材.ppt

      項目管理融會貫通-教材

      hjq
      2019-03-07 0人閱讀 舉報 0 0 暫無簡介

      簡介:本文檔為《項目管理融會貫通-教材ppt》,可適用于人力資源領域

      項目管理精髓濃縮講師:房西苑電話:手機:郵箱:com網站:wwwwisdommnet博客:blogsinacomcnfangxiyuanSkype:MaxfangQQ:*目錄(一)項目管理概論(二)項目決策立項(三)項目計劃與控制(四)團隊建設與溝通*(一)項目管理概論項目管理與工商管理的區別項目管理的起源與資質認證項目管理在中國的發展狀況項目的定義和管理約束條件項目管理知識體系總體概覽學習項目管理必要性和用途*項目管理的精髓在科學與藝術之間在目標與約束之間在領導和專家之間在條條和塊塊之間在時空的坐標之間在管理和經營之間在最優與滿意之間*(二)項目決策立項確立目標并優化目標協調項目干系人利益優劣分析及利弊權衡項目決策方法與工具范圍確立與工作分解*項目決策方法與工具優化決策的目標:優先級別矩陣表協調相關利益人:干系人力道分析利與弊決策判斷:SWOT優劣分析奠定計劃的基礎:基準計劃的原則修正決策的偏差:劉易斯決策模型多元化思維模式:六頂帽子思維法*范圍確立與工作分解范圍的確立模式規定范圍的形式范圍說明及工作定義制定WBS的基本方法形成WBS的兩種模式制定WBS的七項原則項目范圍的優化減法優化程序:從必要性的上限到可行性的下限加法優化程序:從可行性的下限到必要性的上限減法思路:在追求理想的努力中忍痛割愛加法思路:在保證底線的基礎上得寸進尺范圍確立的模式備選方案法:以不同目標不同宗旨為出發點不同的思路就會有不同的方案不同的方案就會有不同的范圍成果分解法:以項目產出物為出發點進行任務分解所有工作任務的集合構成項目的范圍。投入產出法:以項目的投資收益為出發點進行效益分析將項目范圍限定在效益指標滿意值的框架內。范圍確定因素:投資預算市場競爭商務模式操作風險規定范圍的形式客戶:項目合同或協議發起人:項目章程投資者:項目商務計劃書上級主管:項目任務書范圍說明書和工作定義項目范圍說明書:論證商業需求以及立項的宗旨產品或服務的簡述及基本特征項目范圍內的所有可交付成果項目成功的要素以及量化標準項目的工作定義:概念詮注結果闡述工作界定責權分工資源配置工作定額完成期限質量標準制定WBS的基本方法專家分析:適合高科技項目無前例的新項目同行類比:適合建筑業等有形的規范化產品歷史模型:適合于歷史信息保存完整的項目客戶調查:適合面對眾多客戶的服務性項目形成WBS的兩種模式自下而上法:缺點是費時耗力但可保證全員參與后續效果好適合于沒有前例的新項目。自上而下法:是常規方法。優點是條理清晰容易計劃缺點是出現漏洞而導致范圍變更。WBS的七項原則一個單位的工作任務只能在WBS結構中出現一次一個項目的工作內容是下一級子項目的工作之和每項基本工作只能由一個人負責即使它須許多人共同完成工作分解首先立足于項目團隊執行的可行性執行情況項目團隊成員必須參加相關的WBS條款的制定全員參與可確保每個成員理解項目包括哪些和不包括哪些內容每個WBS文件都必須歸檔以便以后出現爭議時查看WBS需要保持必要的靈活性以便適應無法避免的變更需求。(三)項目的計劃與控制任務排序與工期估算資源估算與成本預算成本控制與掙值分析時間與資源轉換控制質量計劃與保障體系質量控制與常用工具控制程序與變更程序*任務排序與工期估算邏輯關系分析:客觀依存主觀依存間接依存邏輯關系表達:結束開始開始結束結束結束提前滯后單代號網絡圖雙代號網絡圖工時估算工期估算計算公式PERT法Delphi法其他方法正推法與逆推法最早起點與最遲終點找出關鍵路徑分配浮動時間*排序的操作程序任務分析性質定義假設前提約束條件確定關系客觀依存主觀依存外部依存進行排序結束開始開始開始結束結束排序的分析決策任務開始之前有那些任務必須完成?任務開始之時那些任務可同時開始?那些任務必須等該任務完成才能開始?客觀邏輯順序(自然規律)優化先后順序(管理決策)排序決策的工具代號網絡圖分類活動排序網絡圖有兩種類型:優先圖(PDM)單代號網絡圖(AON)箭線圖(ADM)雙代號網絡圖(AOA)單代號網絡圖特點:用節點表示活動用箭線表示活動之間的關系一項活動前的活動為緊前活動后面的活動為緊后活動活動之間可以表達四種邏輯關系雙代號網絡圖特點:用箭線表示活動活動之間用節點(事件)連結只能表示結束開始關系每個活動只能用唯一的緊前活動和唯一的緊后活動表示緊前活動編號小于緊后活動編號:每一個時間只能擁有唯一的編號*估計工期的要素工期與資源負荷)時間與成本權衡)資源短缺的拖累工期的影響因素)工作技能的差別)突發事件的干擾)工作時間有效性*時間與成本:追加成本并行開工(三輛車與一輛車)資源短缺:電腦不夠文件無法提前完成工作技能:復指數回歸數量模型計算器與電腦突發事件:下雨病假延誤工期工時有效性:常見窩工前工序沒有完成后面工時沒有效果趕餃子皮供應不上包餃子后者工時有效性打折扣工期計算的公式課堂練習:一本外文書需要個翻譯同時工作天然后再由總編輯一人審校天后完成實行日小時工作制每周雙休日請問:工時多少工期多少?*工時=xxxx==小時=工作日工期==天標準差計算公式*三點工期估算法假設任務工期估算服從貝塔分布:O=最樂觀估計的工期P=最悲觀估計的工期M=最可能實現的工期E=最后估算出的工期甘特圖與里程碑甘特圖:四維管理空間范圍時間成本人力資源里程碑:四項管理功能化遠景為近景積小勝為大勝變黑箱為明帳化大限為小限*里程碑實例:自然條件:建筑冬季封凍雨季前筑壩與其他項目配合銜接環保交通治理在奧運會前達到某標準向節日獻禮領導視察取得資金過檢驗后融資里程碑的作用:分散風險:克服前松后緊的通病積壓的問題往往在后面迸發激勵業績:短期目標清晰可及回報效益(甜頭)共產主義小康社會期限=工期浮動時間確定項目的開始和結束時間使用正推法:計算任務最早開始和最早完成日期使用逆推法:計算任務最晚開始和最晚完成日期*正推法從網絡圖左邊開始為每項任務制定最早開始和最早結束日期進行到網絡圖結束(最右邊)最早開始日期(ES)基于網絡邏輯和進度約束條件一項活動開始的可能的最早時間。最早結束日期(EF)活動可完成的可能的最早時間逆推法從項目網絡最右面開始計算每個活動最遲開始和最遲結束時間最遲開始日期(LS)在沒有延誤一項活動緊后活動的情況下該活動可以開始的最遲時間。最遲結束日期(LF)在沒有延誤一項活動緊后活動的情況下該活動可以結束的最遲時間。找出關鍵路徑自由時間等于零的活動組成的路徑網絡箭線圖中時間累計最長的路徑關鍵路徑的長度即是項目的總工期*提問:找出關鍵路徑的意義何在?時間儲備原則工期估計盡量準確不要留太多余地否則帕金森魔鬼法則必然降臨項目整體工期預備一個應急預算時間儲備應占到整個工期的mdash在工期計劃時時間儲備可以虛擬一個假想任務安排在網絡圖的最后時間儲備一般應用在關鍵路徑上在關鍵路徑增加N天儲備工期相應減少N天在關鍵路線上節約時間可進入儲備時間贏得儲備時間應作為進度獎勵的指標*時間儲備:給總工期留余地但是不給每個子任務的工期留余地儲備時間安排在總工期后面但是關鍵路線增加之后要扣除時間儲備帕金森魔鬼定律:任務可以延伸到它被允許的期限資源計劃與成本預算成本理論的發展資金的時間價值資源計劃的編制項目成本的估算項目成本的預算*成本管理的理論全方位成本管理的理論方法橫向伸延把成本管理的范圍擴大到資源最優化配置價值分析風險分析等領域以系統觀點注重各領域之間的效益關系生命周期成本管理的理論方法縱向伸延把成本管理鏈條向前擴大到決策投標階段向后伸延到項目使用維護階段使項目成本在整個項目生命達到最小化資金的時間價值經濟學基本定律現金的未來價值未來資金的現值多期資金流現值成本管理三步曲資源計劃成本估算成本預算質和量數字帳資金流向成本估算與成本預算的區別成本估算對外成本預算對內估算自下而上預算自上而下編制資源計劃依據工作分解:提出資源的總需求范圍說明:資源的種類和數量資源描述:資源的性質和功能歷史資料:經驗數據參考資料管理政策:工作和休假的制度定額參數:國家和行業的標準資源計劃編制方法專家判斷法優點:適應性強適合新項目新形勢缺點:人為色彩重水平不一資料統計法優點:數據比較精確省時缺點:不適合沒有歷史資料的新項目統一定額法優點:簡單易行省時省力缺點:不適應技術進步和形式變化項目成本估算輸出依據:資源數量資源價格項目工期質量要求范圍定義工具技術:類比估算法參數估算法工料清單法專家判斷法電腦軟件法輸入結果:成本估算文件相關支持文件成本管理計劃新概念的引入引入資金成本概念資金折現率動態回收期內部收益率財務凈現值引入風險測防概念儲備金制度資金折現率盈虧平衡點引入優化組合概念優化訂貨批量優化庫存儲備優化配料比例優化勞動組合成本估算方法類比估算法對照已經完成的類似項目的實際成本估算出新項目的總成本。這又被稱之為自上而下法。優點:方法簡易省時省力計劃成本低缺點:信息量模糊估算準確度低參數估算法用權威性或專業性的參數建立數學模型分別計算項目資源的成本。往往是國家規定的成本估算法。優點:信息采集量小省時節約費用易于使用缺點:不校驗則準確性無法保證無法適應變化工料清單法根據資源計劃的物料清單逐一對各項物料和人工成本進行估算自下而上滾動加總最后得出項目總成本。優點:成本估算比較準確符合實際缺點:信息采集量大耗時費工成本高虛報動機軟件工具法利用上述三種方法建立計算機數學模型輸入基本數據求出項目的成本。*參照類比:建造一個酒店對比同類地區規模級別的同類酒店四星級東北地區萬平方米做一個網站春節晚會奧運會全運會參數估算:標的結果:每平方米造價(安居工程高級公寓學校醫院)收入比例:管理成本銷售成本廣告成本招待費用工料清單:WBS資源計劃物料清單自下而上累加分類:原料清單能源(水電油)人工管理銷售交際費用很難估算案例:環保餐具投入產出估算貼現率的構成和估算現金流量表的意義三大投資效益指標內部收益率財務凈現值投資回收期盈虧平衡點分析折舊模型的分析成本預算的程序確定項目總成本預算將總預算分配于各項工作預算掌握的信息操作的工具任務的規模任務的難度任務的期限按工期確定成本投入時間按部門確定成本分配比例預算分配的方法切段法:按時間分配資源切塊法:按部門分配資源切段法與切塊法優劣分析切段法與切塊法優勢互補計劃基準與偏差基準成本計劃成本實際成本實際偏差=實際成本-計劃成本計劃偏差=計劃成本-基準成本目標偏差=實際成本-基準成本成本控制與掙值分析成本變動額度權限成本變動審批程序成本自我約束機制績效信息跟蹤系統績效信息分析系統績效信息反饋系統掙值進度付款制度掙值分析的三個變量代號項目的中間變量備注PV完成計劃工作量的預算值PlannedValue在舊版本的PMBOK中又被稱為BCWSAC完成工作的實際支出成本ActualValue在舊版本的PMBOK中又被稱為ACWPEV掙值實際完成工作量的預算值EarnedValue在舊版本的PMBOK中又被稱為BCWP*對比質量、范圍、工期成本是最容易評估的因為成本可以換算成標準單位的貨幣計量舉例:寫軟件預算成本萬工期一半完成工作量實際成本萬掙值是萬花了萬完成了價值萬的工作軟件完成%沒有意義剩下是否能用?沒有殘值。可以換算成工時然后換算成貨幣計量掙值分析的意義偏差分析成本偏差測定進度偏差測定績效分析成本績效指標進度績效指標調整預算既定進度預算計劃進度預算調整進度預算偏差公式和績效公式CV=EVndashAC成本偏差=掙值-實際成本SV=EVndashPV(貨幣價值)進度偏差=掙值-預算成本SPI=EVPV工期績效指數=掙值預算成本CPI=EVAC成本績效指數=掙值實際成本*成本偏差是正數說明節約了成本負數說明成本超支進度偏差是正數說明節約時間(成本)負數說明時間超期(成本)工期績效指數小于未完成計劃指標大于超過計劃指標(貨幣表示)成本績效指標小于超出計劃成本大于節約計劃成本掙值:就是工作者實際掙到的成本值例如:計劃成本元花費了元完成%進度掙值元可以說花了元完成了價值元的工作以此來支付報酬來撥放預算款提問:進度提前是否一定都是好結果?生產出來的產品客戶沒有提貨須支付倉儲費發起人資金尚未周轉回來無法支付下期款項偏差分析的結論偏差分析偏差為正值:偏差為負值:成本偏差(CV)節約成本成本超支進度偏差(SV)工期提前(貨幣單位)工期滯后(貨幣單位)進度偏差成本偏差(SVCV)單位時間成本比計劃降低資金效益提高盡管拖期但成本節約了良性超期進度偏差成本偏差(SVCV)單位時間成本比計劃增加資金效益降低不但拖期成本也超支了惡性超支成本偏差=進度偏差(SV=CV)成本的節約完全是由于工期超前引起的成本的超支完全是由于工期滯后造成的績效分析績效指數績效指數工期績效指數(SPI)提前完成計劃(貨幣單位)未完成計劃(貨幣單位)成本績效指數(CPI)比計劃成本節約了比計劃成本超支了*績效分析和反饋三個問題:項目的實際進展情況如何?(跟蹤)如果發現偏差原因是什么?(分析)對待發現的偏差應該怎么辦?(反饋)三個選擇:偏差微不足道可以忽略偏差采取糾偏措施回到目標計劃承認計劃偏差修改目標計劃績效反饋指標:臨界指數=CPIxSPI如果臨界指數~屬可容忍差異范圍無需采取行動如果臨界指數~或~需要給予關注如果臨界指數~或~需要給予警告如果臨界指數或突破警戒線需要調整預算。最終成本的測算ETC=完工追加成本估算ETCB=(BACndashEV)CPI=(總預算成本ndash掙值)成本績效指數假定項目未完工部分按照目前的進度測算在臨界指數低于或高于的情況下(系統偏差)ETCA=BACndashEV=總預算成本ndash掙值假定項目未完工部分仍按照計劃規定的進度測算在臨界指數高于或低于的情況下(隨機偏差)*運輸項目:總路程,公里計劃每天行駛公里成本元總計劃工期天總成本預算,元天之后發現:走了公里平均每天行駛公里還剩下公里實際成本花費了元平均每天元完成的公里的預算成本是元掙值為元如果按照現在進度和成本每天公里元剩下公里需要天成本元總成本=+=元x=如果按照計劃速度和成本每天公里需要天成本元總成本=+()=+=元如果按照現在速度每天公里成本每天減為元需要天成本元總成本=+=元時間與資源轉換控制期限剛性計劃的調整資源剛性計劃的調整里程碑的設立及意義管理好自己的時間工期計劃分析時間與空間的置換工期剛性約束計劃追加資源保證工期資源剛性約束計劃延長工期節約資源期限剛性計劃估算工期是否滿足項目期限?是:優化配置儲備時間否:壓縮工期保證期限不追加資源:技改培訓提高效率需追加資源:修改成本資源計劃趕工和快速跟進趕工:趕工一般需要追加資源在資源有限的條件下盡量把資源用于關鍵路徑上可壓縮工期快速跟進:將一些按照順序實施的任務改為并行實施將可分割的活動分配給不同的人并行實施*趕工一般需要追加資源關鍵路徑的移動關鍵路徑就像一條游動著的蛇關鍵路徑是時空優化的結合點準確預見關鍵路徑的游動路徑捕捉關鍵路徑的游擊戰、運動戰、追擊戰、伏擊戰、圍剿戰*趕工一般需要追加資源資源剛性計劃資源需求是否超過供給極限?否:優化資源配置計劃保障重點:保證關鍵路徑供給協調全程:供求曲線趨于平緩是:調整資源配置計劃不追加時間:削峰填谷平衡資源需追加時間:削減資源延長工期資源平衡原則根據資源計劃計算可能出現:資源需求超過可得資源限制數量資源需求量變化較大管理困難通過調整任務的工期或者次序:對資源的需求曲線在直方圖上表現平緩對資源的需求量不超過資源限量警戒線在關鍵路線與非關鍵路線之間平衡:調整非關鍵路徑的配置節約資源優化關鍵路徑資源配置保證工期*可利用資源的模型圖最好不要大起伏而要盡量平均削峰填谷俄羅斯模塊進度計劃基準與偏差基準進度計劃進度實際進度實際偏差=實際進度-計劃進度計劃偏差=計劃進度-基準工期目標偏差=實際進度-基準工期工期的績效跟蹤度量周期每周例會季度報告里程碑事件度量指標基準計劃掙值指標完工率指標數據收集績效報表例會報告季度總結里程碑總結信息處理信息分析績效評估偏差評估獎懲回饋進度計劃調整實施步驟:分析進度找出需要糾偏的地方評估績效確定采取的糾偏措施修改工期計劃將糾偏措施納入新計劃重新安排工期并估計糾偏措施的功效實施原則:由近而遠從近期活動著手糾偏以免拖到后面無法收拾從長計議關注工期長的活動因為有更大余地進行調整*項目兩大資源:物質和時間進度的控制困難因為時間資源不能儲存截斷不能再生資源資金的流速可以人為調節時間流的流速不以人們意志轉移進度的控制容易:因為時間資源的相對彈性較大加班周末夜晚一周絕對時間x=小時一周工作時間小時只是有機動并行施工和趕工:用空間換時間用金錢換時間進度控制的關鍵在于:效率和速度控制變更的原則不輕易變更計劃但為變更做好準備制定變更的程序嚴格按程序執行需要對變更計劃的臨界點作出規定盡量控制計劃變更影響的蔓延范圍變更需要書面申請然后存檔備查管好自己的時間木桶理論:木桶能裝多少水取決于最短的那根木頭瓶頸理論:水管的總流量取決于其最窄路段的流量房氏理論:在項目團隊中項目經理就是最短的木頭在工期計劃中項目經理的時間就是瓶頸項目關鍵路徑就在項目經理的時間表上項目時間管理首先要管理好自己的時間實施原則:節約放權優化*節約:一分鐘經理:表揚會議必要的應酬(見領導儀式)排序:鋼鐵大王卡內基兩萬元懸賞節時方法授權:拿得起放得下不必替狗叫領導不在就癱瘓優化:克服瓶頸排隊論:時間含金量配置成本概念開會浪費大家時間節約經理時間書面報告節約經理時間助手分工質量計劃與保障體系質量觀念的發展歷程質量管理體系的發展質量管理的七項原則質量管理計劃的制定質量保障體系的建立質量管理的量化指標質量管理的評審體系*質量的定義與意義國際標準化組織關于質量的定義:質量是反映實體能滿足明確和隱含需要的能力之總合社會運轉依賴于產品與服務質量:生命財產安全生活質量保障社會持續發展企業發展依賴于產品與服務質量:市場份額銷售利潤經營成本產品質量構成要素適用性可靠性安全性可維護可使用可支付可操作可構造可銷售可接受質量觀念發展歷程符合性:規定標準(賣方市場)適用性:市場需求(買方市場)社會性:公共效益經濟性:物美價廉滿意度:顧客至上質量管理標準定義國際標準化組織(ISO)的定義:質量管理是確定質量方針、目標和職責并在質量體系中通過諸如質量策劃、質量控制和質量改進使質量得以實現的全部活動。由上述定義說明:質量管理的地位:它涉及項目的戰略決策貫穿于項目提供產品和服務的全過程質量管理的責任:它是涉及全局的管理職責需要高中層管理人員和一般員工都積極參與質量管理的范圍:它不但涉及對產品(服務)結果的控制同時也涉及對其形成過程的控制質量管理發展階段自我管理階段手工業時代(短缺經濟):以信譽口碑為目標:高質高價質量效果:注重效果客戶檢驗檢驗管理階段工業時代(規模經濟)以技術標準為目標:高質高價質量標準:注重成果終端檢驗過程管理階段后工業時代(過剩經濟)以成本核算為目標:物美價廉質量體系:注重過程要素控制質量管理發展階段質量檢驗:以統一標準檢驗質量的符合性SQC:以統計分析控制質量的穩定性可靠性:從設計著手改造質量TQC:從企業要求轉向市場要求QA:過程保證體系供應鏈保障ISO:保證體系通用性TQM:全面保證客戶滿意ISO質量標準體系文件類別版ISO族標準細目核心標準ISO質量管理體系基礎和術語ISO質量管理體系要求ISO質量管理體系業績改進指南ISO質量和或環境管理體系審核指南支持性標準ISO測量控制體系ISOTR項目管理指南ISOTR技術狀態管理指南ISOTR質量管理體系文件指南ISOTR質量經濟性管理指南ISOTR質量管理培訓指南ISOTR統計技術指南支持性文件ISO質量管理原則ISO選擇和使用指南ISO小型企業的應用*年版:主要針對機電產品年版:擴展到了所有有形產品年版:擴展到了服務和無形產品(通用性)基礎術語:不合格缺陷不合格是滿足要求程度缺陷是性質(功能)問題糾正糾正措施糾正是現場解決問題退燒消炎措施是解決原因以后不重復發生增強免疫措施質量管理七項原則客戶中心領導掛帥全員參與過程管理實數求據供方互利持續改進質量管理的三步曲質量計劃確定適合的質量目標確定適合的質量標準確定達到目標的過程。質量保證對計劃實施過程進行監管對執行計劃情況進行評估對未達標的現象進行改進。質量控制對照計劃中的標準進行檢查找出質量缺陷的原因找出解決問題的方法質量方針兩個承諾質量方針:為制定質量管理目標提供框架靜態承諾:滿足客戶要求動態承諾:持續改進質量*一個框架兩個承諾:靜態承諾管方向以客戶為導向動態承諾管發展持續改進動力客戶的滿意度:普遍性無論產品還是服務時效性滿意標準與時俱進相對性不同層次的滿意度王府飯店:給你一個五星級的家建設銀行:一分鐘承諾確定產品質量目標質量目標三原則:與質量方針的一致性操作過程的可行性實現結果的可測性產品的質量目標:提高產品的性能降低質量缺陷成本增強市場競爭力質量計劃策劃路線產品質量的目標市場需求科技推動標桿對比社會強加產品質量的特征增強功能節能省時延長壽命安全可靠保證質量的要素組織保證制度保證指標保證資源保證過程控制的程序抽樣檢驗統計分析審核評估修正改進識別顧客各種需求客戶的明確需求與隱含需求重視基本需求挖掘潛在需求變革引發需求了解客戶的期望值與感受值換位思維交流溝通行為研究質量計劃及設計工具成本收益分析模型質量管理流程圖法與標桿經驗對比法質量功能開發模型(QFD)質量保證體系構成質量管理組織架構質量管理規章制度清晰的質量要求可行的質量標準合格的資源供應持續的質量改進活動質量指標的數量化質量指標的形式產品特性測量指標產品缺陷測量指標量化指標的條件:可理解性:提供具有共識的決策基礎廣泛適用性:有利于統一的解釋經濟可行性:大多數情況可以達標質量缺陷成本指標質量成本=一致成本不一致成本一致成本=預防成本評估成本不一致成本=內故障成本外故障成本與質量相關的成本質量成本內涵說明預防成本()計劃和執行一個項目所支付的調研、培訓、預防等前期成本一般說早期發現和解決質量缺陷遠比后期發現并倉促應付它們價值更大損失更小。評估成本()評估項目執行過程使其差錯保持在一個可接受范圍內如質量檢查指標測試另外還應包括購置檢測設備、設備測試設備維護的成本。內部故障成本()在產品到達客戶之前糾正已識別的質量缺陷所引起的成本如返工、廢品、延期付款、存貨積壓、變更設計、延長工期等造成的損失。外部故障成本()在產品到達客戶之后由于質量缺陷引起的成本如責任訴訟、退換產品、賠付損失、行政罰款、增加保險費等以及因商譽損失而喪失的商機和市場份額。*IT行業大約的成本用于軟件的檢測和排錯質量成本很高管理體系的成熟度CCM模型五級指標成熟度說明PMI模型原始的產品開發是臨時的沒有形成有組織管理和操作過程定義產品質量依靠靠個人因素保證費用和進度極不穩定。自發的可重復的形成基本管理過程來跟蹤項目的質量、進度和成本其過程形成經驗可重復用于類似項目但是成功率難以預測。簡單的被定義的開發和管理活動形成標準化文檔用于規范操作過程其成功率可以預見質量、成本和進度執行情況比較穩定。有組織的被管理的管理過程形成細則并被嚴格定義且實施績效可量化分析質量、進度和成本受到有效控制成功率可準確預見。被管理的優化的系統形成反饋和學習功能能持續改進和創新管理和開發過程成功成為一般標準可實現可持續發展的更高標準。適應的*IT行業大約的成本用于軟件的檢測和排錯質量成本很高質量體系三方評審質量體系的評審主體:內部評審客戶評審認證評審質量體系的評審內容:過程是否識別并有規定職責是否界定并有分工程序是否實施并能持續結果是否有效并有數據質量管理控制工具質量控制的PDCA法質量控制的主要工具統計工具的基本原理質量控制工具的應用質量控制PDCA法PDCA循環由美國質量專家菲根堡姆首倡。實踐證明PDCA是科學的管理程序。整個過程劃分為四個依序銜接的階段:計劃執行檢查處理PlanDoCheckAction質量控制基本工具老七種工具(以邏輯分析為主):PDCA法親和圖關聯圖系統圖矩陣法箭條圖矩陣圖新七種工具(以統計分析為主):調查表排列圖直方圖因果圖散布圖分層圖控制圖統計工具應用原理通過數據收集與測量發現變異判斷變異的性質找出發生的原因區分偶然的隨機誤差與非偶然的系統誤差對變異偏差量化描述取得共識采取糾偏措施篩除偶然因素排除系統因素帕累托定律的應用帕累托定律:的問題是由于原因造成的的問題是由于原因造成的帕累托圖基本原則:根據優先次序表達質量問題信息突出關鍵因素以引起必要的關注*質量控制圖的用途區分有異常原因引起的波動鑒別操作過程中暴露的缺陷連續七點失控原理魚刺圖的應用原理魚刺圖(ISHIKAWA)用途在于:揭示問題的原因或潛在原因鼓勵組織內部的思考和討論探究未來的結果及相關因素因果關聯圖的用途用于多種原因mdash結果關系分析分析復雜因素交織在一起的問題通過分析對比抓住關鍵問題便于成員取得一致意見統計抽樣的樣本量取樣測試的方法基于兩個原因:對產品總體進行測試成本高時間長破壞性大是不經濟的我們對產品總體質量有基本的信心相信缺陷是個別現象。樣本計算公式:標準差的計算數據西格瑪:統計學中的標準方差西格瑪水平:流程缺陷率指標標準合格概率十億單位缺陷值標準百萬單位缺陷數合格概率S,,Z,S,,Z,S,,Z,S,Z,SZSZS=標準差值(sigma)Z=西格瑪水平的級別*質量控制工具應用注:A特別有用O有用老七種工具新七種工具排列圖因果圖調查表直方圖控制圖散布圖分層法親和圖關聯圖系統圖矩陣圖箭條圖PDPD法矩陣法P選定題目AOOOOOAO現狀調查AOAOOOAOOAO原因分析AAOAAAOAAA制定對策OOOAAD對策實施OOAOOOC效果檢查AOAAOOAA鞏固措施遺留問題AOO控制程序與變更程序控制程序的原則變更程序的設定范圍變更控制程序工期變更控制程序控制程序的原則受到控制的是工作不是人控制反饋的信號來自系統本身被動控制主動控制自動控制范圍變更控制程序范圍變更申請引發的工期變更分析引發的成本變更分析引發的質量變更分析變更的綜合評估批準變更否決變更*項目兩大資源:物質和時間進度的控制困難因為時間資源不能儲存截斷不能再生資源資金的流速可以人為調節時間流的流速不以人們意志轉移進度的控制容易:因為時間資源的相對彈性較大加班周末夜晚一周絕對時間x=小時一周工作時間小時只是有機動并行施工和趕工:用空間換時間用金錢換時間進度控制的關鍵在于:效率和速度進度變更控制程序工期基準計劃績效信息跟蹤績效信息分析績效信息反饋獎勵懲罰制度工期變更申請變更審批程序變更審批權限追加進度計劃責任分配圖表責權分配構成了控制管理機制的一個組成部分它顯示了一個計劃變更的影響面涉及后果和溝通審批程序。因而增加了計劃變更的難度。*責任分配是計劃變更制度之一讓每個人明白:自己的脫期會影響其他人的計劃自己計劃變更將引起那些連鎖變更自己變更計劃需要通過那些程序批準控制程序的設計狗咬尾巴:影響力相互抵消法綜合評估:牽一手指而動全身責權矩陣:了解變更的涉及者權益承包:自己的算盤自己打(四)團隊建設與溝通團隊的組織架構團隊的人才結構團隊的激勵機制團隊文化的建設團隊的信息溝通*團隊的組織架構垂直式組織架構網絡式組織架構矩陣式組織架構*組織的層次及功能一線部門:價值實現部門二線部門:輔助職能部門三線部門:支持協調部門三部門的特點及相互關系項目管理組織的發展趨勢組織的工作流程匯集型流程組織接力型流程組織互動型流程組織聚焦型流程組織四類流程組織的特點天才路線與庸才路線天才路線:優勢革命進步的最大機會區域在哪?傳統管理體制的補弱怪圈人力資源管理的優勢革命建立輝煌人生的三個步驟如何區別先天與后天才能識別優勢的三十四個主題人力資源的優勢革命發揮優勢的催化程序揚長避短的四個方法要素加權崗位評分法人才評估的基本原則彼得定律揭示的陷阱寬帶的職業晉升通道評價人才的原則標準是主觀的不是客觀的要適用人才未必尖端人才寧缺勿濫請神容易送神難一個諸葛亮勝過十萬臭皮匠千萬不要過于相信考試成績人才將無法儲備用進廢退用非凡之人不如用凡人之長庸才戰略的基本理念企業目標:不求高遠只須踏實立業基礎:不求創新必能復制產品服務:不求領先但求平凡經營策略:不求新奇追逐拙樸團隊員工:不求人才廣納庸才合作伙伴:不求強大扶持弱小崗位職責設定原則目標:設定要求簡單明了任務:分解直至基本單元崗位:不容含糊嚴格定義職責:使命清晰邊界明確團隊的人才結構獲取人才五途徑評價人才六原則人才的功能取向人才的價值取向人才的結構取向人才的階段趨向*人才價值比取向價值高的稀缺人才:核心價值高的普通人才:骨干價值低的獨特人才:伙伴價值低的普通人才:臨工階梯形人才結構帥才:決定做什么決策者將才:判斷誰能做管理者參謀:策劃怎樣做謀劃者士兵:按照計劃做執行者人才的境遇取向剛剛入市的潛力股正在上升的飆升股達到頂峰的明星股正在下滑的衰退股處在谷底的垃圾股人力資源的配置人員配置甘特圖可以與時間進度協調無法顯示人才的質量:任務責任分配表可以顯示權力和責任無法評價人才的素質團隊的激勵機制馬斯洛需求理論期望值與籃板效應團隊的績效考評績效考評的方法*激勵機制構成要素目標牽引:拉力獎懲激勵:推力競爭淘汰:壓力監督約束:控制力馬斯洛需求的函數馬斯洛需求滿足需求的手段生理需求按時發薪勞動強度工作環境安全需求勞動保險醫療保險退休計劃社會需求集體活動培訓機會參與決策受人尊重職務提升級別提升榮譽獎勵自我實現創業機會利潤分成員工持股*期望值藍板效應任務指標比能力高一點獎勵比期望值高一點處罰比忍受力低一點人才的績效考評考評的作用獎懲依據授權基礎培訓參考考評的程序制定標準收集資料分析評價考評的內容工作業績工作能力工作態度考評的原則公開透明公正客觀全面細致績效考核的四把尺子質量尺度:由客戶或用戶評判效益尺度:由投資的股東評判效率尺度:由上級管理者評判合作尺度:由團隊的同僚評判績效考核的基本手段評分表:不同指標滿分為分將所有指標分數相加標尺法:工作指標為衡量達到的標準排序法:將所有同類員工排序描述法:書面鑒定定性評估項目團隊的建設團隊的發展周期團隊建設的指標團隊領導的風格*團隊建設的指標團隊結構人員稱職人數適量人才配套團隊文化信任理解精誠團結光明磊落團隊經營責權清晰目標一致獎罰分明團隊的發展周期團隊狀態工作業績形成期:摩擦期:規范期:成熟期:領導者的四種風格參與式管理獨裁式管理放任式管理精英式管理團隊的信息溝通溝通信息需求分析項目經理角色定位過濾器及溝通障礙提高溝通的有效性沖突產生的七種原因解決沖突的五種方法有效會議及有效報告*干系人溝通需求分析確定溝通涉及的干系人前后上下左右干系人信息溝通需求分析WHYWHATWHENWHEREWAY項目經理角色定位與四種人溝通:老板員工客戶供應(承包)商扮演六種角色:推動者協調者仲裁者聆聽者解釋者談判者溝通中的過濾器語言文化智力水平重視程度組織架構歷史因素管理溝通的障礙客觀障礙:空間距離噪音環境干擾缺乏完備的信息缺乏清晰的溝通渠道缺乏共同的溝通平臺主觀障礙:有害的態度官僚權術游戲使用的語言不當非語言的信息不當選擇時間和地點不當提高溝通的有效性打造溝通平臺:共同的知識背景共同的價值觀念共同的愿望動機理順溝通障礙:適應對方感官偏好把握溝通時機場合選擇恰當溝通方式提高溝通效果:改善溝通的氣氛駕御語言的能力善用非語言信號提高溝通的有效性接受方常見問題:被動聆聽注意力分散偏見固執武斷急于得出結論提高聆聽的技巧主動運用反饋技巧:提問點頭復述回應目光接觸避免分心的動作少說多聽尊重對方開放心態低姿態讓對方講完不要輕易打斷運用角色轉換技巧溝通的技巧和陷阱提高溝通效果的方法:不惜贊美輕松幽默移情入景袒胸露懷求同存異深入淺出阻礙溝通效果的陷阱:一元化思維先入為主心不在焉水清至無魚主觀武斷爭強好辨沖突產生六類因素進度計劃:在任務的時間估算排序和進度安排方面存在意見分歧優先級別:項目干系人在目標優先級任務執行順序上觀點不一致資源供需:在資源和人力安排方面的沖突部門為爭奪資源的沖突技術問題:對技術觀點執行規范以及使用效果等方面的意見分歧行政導向:在項目管理過程中發生有關行政程序和管理方法的沖突個性問題:項目干系人及項目團隊由于性格沖突導致人際關系矛盾*解決沖突五種方法強制執行主動解決調和斡旋撤退回避妥協折衷有效的會議與報告啟動會議評審會議協調會議策劃會議會前籌備會間控制會后收尾(課堂練習)口頭報告:口頭匯報口頭建議口頭請示書面報告:建議報告績效報告總結報告書面格式:文字報告數據報表多媒體演示建立信息檔案系統項目商業計劃書項目任務說明書項目商業合同書項目的技術檔案項目組人事檔案項目的績效報告項目的財務報表項目質量檢驗書項目的總結報告項目的會議記錄信息檔案檢索系統人物部門檢索時間序列檢索內容類別檢索關鍵字詞檢索請聽下回分解房西苑maxfangnetwwwwisdommnet***********時間與成本:追加成本并行開工(三輛車與一輛車)資源短缺:電腦不夠文件無法提前完成工作技能:復指數回歸數量模型計算器與電腦突發事件:下雨病假延誤工期工時有效性:常見窩工前工序沒有完成后面工時沒有效果趕餃子皮供應不上包餃子后者工時有效性打折扣*工時=xxxx==小時=工作日工期==天**里程碑實例:自然條件:建筑冬季封凍雨季前筑壩與其他項目配合銜接環保交通治理在奧運會前達到某標準向節日獻禮領導視察取得資金過檢驗后融資里程碑的作用:分散風險:克服前松后緊的通病積壓的問題往往在后面迸發激勵業績:短期目標清晰可及回報效益(甜頭)共產主義小康社會*正推法從網絡圖左邊開始為每項任務制定最早開始和最早結束日期進行到網絡圖結束(最右邊)最早開始日期(ES)基于網絡邏輯和進度約束條件一項活動開始的可能的最早時間。最早結束日期(EF)活動可完成的可能的最早時間逆推法從項目網絡最右面開始計算每個活動最遲開始和最遲結束時間最遲開始日期(LS)在沒有延誤一項活動緊后活動的情況下該活動可以開始的最遲時間。最遲結束日期(LF)在沒有延誤一項活動緊后活動的情況下該活動可以結束的最遲時間。*提問:找出關鍵路徑的意義何在?*時間儲備:給總工期留余地但是不給每個子任務的工期留余地儲備時間安排在總工期后面但是關鍵路線增加之后要扣除時間儲備帕金森魔鬼定律:任務可以延伸到它被允許的期限**參照類比:建造一個酒店對比同類地區規模級別的同類酒店四星級東北地區萬平方米做一個網站春節晚會奧運會全運會參數估算:標的結果:每平方米造價(安居工程高級公寓學校醫院)收入比例:管理成本銷售成本廣告成本招待費用工料清單:WBS資源計劃物料清單自下而上累加分類:原料清單能源(水電油)人工管理銷售交際費用很難估算案例:環保餐具*對比質量、范圍、工期成本是最容易評估的因為成本可以換算成標準單位的貨幣計量舉例:寫軟件預算成本萬工期一半完成工作量實際成本萬掙值是萬花了萬完成了價值萬的工作軟件完成%沒有意義剩下是否能用?沒有殘值。可以換算成工時然后換算成貨幣計量*成本偏差是正數說明節約了成本負數說明成本超支進度偏差是正數說明節約時間(成本)負數說明時間超期(成本)工期績效指數小于未完成計劃指標大于超過計劃指標(貨幣表示)成本績效指標小于超出計劃成本大于節約計劃成本掙值:就是工作者實際掙到的成本值例如:計劃成本元花費了元完成%進度掙值元可以說花了元完成了價值元的工作以此來支付報酬來撥放預算款提問:進度提前是否一定都是好結果?生產出來的產品客戶沒有提貨須支付倉儲費發起人資金尚未周轉回來無法支付下期款項**運輸項目:總路程,公里計劃每天行駛公里成本元總計劃工期天總成本預算,元天之后發現:走了公里平均每天行駛公里還剩下公里實際成本花費了元平均每天元完成的公里的預算成本是元掙值為元如果按照現在進度和成本每天公里元剩下公里需要天成本元總成本=+=元x=如果按照計劃速度和成本每天公里需要天成本元總成本=+()=+=元如果按照現在速度每天公里成本每天減為元需要天成本元總成本=+=元*趕工一般需要追加資源*趕工一般需要追加資源*可利用資源的模型圖最好不要大起伏而要盡量平均削峰填谷俄羅斯模塊*項目兩大資源:物質和時間進度的控制困難因為時間資源不能儲存截斷不能再生資源資金的流速可以人為調節時間流的流速不以人們意志轉移進度的控制容易:因為時間資源的相對彈性較大加班周末夜晚一周絕對時間x=小時一周工作時間小時只是有機動并行施工和趕工:用空間換時間用金錢換時間進度控制的關鍵在于:效率和速度*節約:一分鐘經理:表揚會議必要的應酬(見領導儀式)排序:鋼鐵大王卡內基兩萬元懸賞節時方法授權:拿得起放得下不必替狗叫領導不在就癱瘓優化:克服瓶頸排隊論:時間含金量配置成本概念開會浪費大家時間節約經理時間書面報告節約經理時間助手分工**年版:主要針對機電產品年版:擴展到了所有有形產品年版:擴展到了服務和無形產品(通用性)基礎術語:不合格缺陷不合格是滿足要求程度缺陷是性質(功能)問題糾正糾正措施糾正是現場解決問題退燒消炎措施是解決原因以后不重復發生增強免疫措施*一個框架兩個承諾:靜態承諾管方向以客戶為導向動態承諾管發展持續改進動力客戶的滿意度:普遍性無論產品還是服務時效性滿意標準與時俱進相對性不同層次的滿意度王府飯店:給你一個五星級的家建設銀行:一分鐘承諾*IT行業大約的成本用于軟件的檢測和排錯質量成本很高*IT行業大約的成本用于軟件的檢測和排錯質量成本很高***項目兩大資源:物質和時間進度的控制困難因為時間資源不能儲存截斷不能再生資源資金的流速可以人為調節時間流的流速不以人們意志轉移進度的控制容易:因為時間資源的相對彈性較大加班周末夜晚一周絕對時間x=小時一周工作時間小時只是有機動并行施工和趕工:用空間換時間用金錢換時間進度控制的關鍵在于:效率和速度*責任分配是計劃變更制度之一讓每個人明白:自己的脫期會影響其他人的計劃自己計劃變更將引起那些連鎖變更自己變更計劃需要通過那些程序批準*********

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