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      如何实施项目管理.ppt

      如何实施项目管理

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      2019-03-07 0人阅读 0 0 0 暂无简介 举报

      简介:本文档为《如何实施项目管理ppt》,可适用于人力资源领域

      *帮助我们:极大地提高效率保证工作结果的质量控制住进度、成本提高工作执行力改变我们的生活帮助我们在工作中减少:项目工作头绪太多而产生混乱、工作遗漏同事间协作不良风险、意外影响了项目进度供应商、外包方的工作达不到要求?#23478;?#20026;是其他人的责任而导致工作搁置helliphellip*建立起项目管理意?#23545;鶉我?#35782;反应本能掌握实际项目管理技能计划执行控制**项目基础概念项目管理总体框架项目管理责任*项目(Project)为达到预定的目标而从事的有时间和资源限制的一系列活动项目广泛存在于各行业的企业、?#20081;怠?#25919;府、科研机构的日常运作、经营、管理活动中项目的例子:helliphellip项目的特点包括:预定的目标:产生或得到具有独特性的产品、服务或其他结果有时间的起点和终点即临时性、暂时性不确定性逐步细化项目组织?#30446;?#25918;性项目有其服务对象、使用者、客户、投资人进行项目管理必须考虑项目的特点!*公司会议的组织、安排小区LAN建设项目某次对上级指令的执行与实施为某项目进行的一次采购工作一次培训工作一?#25991;誆科?#20272;或审计一次具体市场活动的组织和操办helliphellip*项目的子项目仍需项目管理结婚休假、旅游学习、考证生孩子找工作买房、买车装修helliphellip*使生活更愉快提高提高人生的质量!项目管理把相关知识、技能、工具、技术应用到项目活动中以完成项目的需求、达到项目目标在有限的资源?#38469;?#19979;运用系统的观点、方法和理论对项目涉及的全部工作进行有效地管理即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价以实现项目的目标*项目?#19978;?#20154;(Stakeholder)项目涉及到的、或其利益受到项目的实施或结果所影响的个人或组织他们的行为可能会对项目产生影响*项目组项目负责人项目成员项目总监最终用户项目协议方所在机构管理部门第三方供应商helliphelliphelliphelliphelliphellip请举出你的项目?#19978;?#20154;的例子交付物(Deliverables)为达到项目目标而必须产生的明确的、可衡量的、可验证的项目工作结果或输出物。有广义和狭义两种含义最?#25112;?#20184;物中间交付物*管理好一个项目要做哪些事情要抓住哪些关键?#26041;?*过程类管理领域启动计划执行控制收尾项目总体管理编制项目任务书编制初步范围?#24471;?#32534;制项目综合计划领导并管理计划执行监控项目工作总体变更控制项目收尾项目工作范围管理工作范围计划工作范围定义编制WBS工作范围验证范围控制项目时间管理活动定义活动排序活动资源估算活动工期估算进度表编制进度控制项目费用管理活动费用估算费用预算制定费用控制项目质量管理质量计划执行质量保证执行质量控制项目人力资源管理人力资源计划团队人?#34987;?#21462;团队建设团队管理项目沟通管理沟通计划信息发布项目状况汇报管理项目?#19978;?#20154;项目风险管理风险管理计划风险识别风险定性分析风险定量分析风险应对计划风险监控项目采购管理采购计划商务准备请求供应商应答供应商选择合同管理合同收尾要解决的问题我们的目标是什么?要求我们取得的成果是什么样子?我们需实施什么工作?为了得到该成果我们要做哪些具体的任务和活动?*没能解决问题的后果?helliphellip如何解决问题?我们的目标是什么?在《项目任务书》中:定义目标:helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip定义项目要求:*如何解决问题?我们的工作和交付成果是什么?在《项目工作范围?#24471;?#20070;》中定义工作:项目策划:helliphellip项目管理:helliphellip前期准备:helliphellip现场准备:helliphellip现场实施:helliphellip项目收尾:helliphellip定义工作成果:helliphellip交付时间地点:helliphellip*如何解决问题?我们要做哪些具体的任务和活动?在WBS(工作分解结构)中对整个项目的工作进行分解。请参看MSProject文件*要解决的问题从项目启动到结束需要多长时间?整个项目有哪些阶段、里程碑?各任务在哪一天做?做多长时间?各任务在时间上如何配合?项目进度能控制得住吗?*解决办法项目时间计划以项目活动清单(WBS)为基础制定时间计划估算每一项目活动的工期同时分配该活动的资源分析活动间顺序关系工期压缩资源平衡分析项目关键路径请看该项目的时间计划*解决办法项目进度控制进度的保障与项目管理的每一方面都相关进度状况的监?#20581;?#35780;审、纠正*要解决的问题:这个项目要花多少钱?我们将怎么花这些钱?我们怎么控制项目的费用?*没能解决问题的后果?helliphellip解决办法估算项目费用总预算作为项目成本目标按WBS工作包顺序依次估算资源使?#20204;?#20917;列出表格估算资源对资金的耗用计划总预算通常项目费用包括内部人力资源费用、外包费用、材料成本、设备成本、管理费用等*解决办法分解总预算得到资金使用计划按时间周期或按主要任务作为成本控制的基准*解决办法项目费用控制周期性进行项目费用的核算、检查、审?#21697;?#29616;实际发生费用与计划间的偏差制定并执行纠正措施*要解决问题?#20309;?#20204;要求每一个项目成员、外包方的具体工作成果达到什么质量标准?我们有什么措施能保证这些标准得以实现?*没能解决问题的后果?helliphellip解决办法项目质量计划项目质量目标项目各?#26041;?#36136;量标准项目关键质量?#26041;?#20998;析质量责任安排质量保证措施质量控制措施*解决办法项目质量保证培?#23548;?#20854;他人员方面的保证工具保证沟通保证现场环境保证*解决办法项目质量控制计划评审实施技术方案评审培训效果评审每次行动结果检查、分析*要解决问题:要用多少人?这一大帮人员组织起来?如何指挥?各方责?#38382;?#20160;么?如何协调?如何使他们目标一致、凝结成一个强有力的战斗团队?*没能解决问题的后果?helliphellip解决办法人力资源计划人员数量、能力要求、?#24230;?#24037;作时间组织结构、角色、责任团队建设措施培训规划*解决办法团队建设与管理评估团队绩效发现团队问题有针对性地制定解决团队问题的措施并执行策划团队建设活动表彰和奖励培训成员绩效评估*要解决问题:这么多人一起配合工作?他们怎么沟通?要求他们必须定期沟通什么信息?用什么规则和格式进行沟通?如何保证沟通的效率?大家的沟通技能够吗?*没能解决问题的后果?helliphellip解决办法项目沟通计划定义项目沟通机制、模式和约定什么信息要沟通、信息的内容要求是什么?#36864;?#27807;通沟通的时机、周期沟通的方?#20581;?#35268;则、格式约定*解决办法项目沟通促进项目团队沟通意识和沟通技能的提高保证项目例行性沟通的执行沟通机制的宣传贯?#26500;?#36890;重要性的强调沟通条件、渠道的取得沟通机制执行的监?#20581;?#20445;障沟通技能的交流、提高*要解决问题:这个高风险项目都有什么风险?哪些风险最?#26723;?#20851;注?如何让这些风险对我们的影响最小?如何控制住风险?*没能解决问题的后果?helliphellip解决办法风险计划风险识别风险分析风险应对措施制定执行责任安排*解决办法风险监控?#20013;?#22320;、周期性地?#33268;邸?#20998;析当前项目风险的状况:有无已识别的风险马上就要发生有无以前未想到的新风险已计划的风险状况有无发生变化执行风险应对措施风险应对措施是否有效是否需要额外的措施*要解决问题?#20309;?#20204;要买什么?要把什么工作外包出去?怎么买才能保证符?#38386;?#35201;、价格合适质量又好?外购合同签定后我们能得到一个交钥匙工程吗?*没能解决问题的后果?helliphellip解决办法采购计划买不买要买的是什么怎么买过程将是怎么样的谁负责买*解决办法询价计划、询价编写商务和技术文档制定供应商选择标准寻找有能力提供服务或物品的供应商告知或广告邀请报价、投标、提交建议书获取报价、投标、建议书*解决办法供应商选择对供应商及其提交材料的评审合同?#27010;?#21512;同签定*解决办法合同执行监督对合同执行情况的检查、评审对交付物的检查、评审沟通**过程类管理领域启动计划执行控制收尾项目总体管理编制项目任务书编制初步范围?#24471;?#32534;制项目综合计划领导并管理计划执行监控项目工作总体变更控制项目收尾项目工作范围管理工作范围计划工作范围定义编制WBS工作范围验证范围控制项目时间管理活动定义活动排序活动资源估算活动工期估算进度表编制进度控制项目费用管理活动费用估算费用预算制定费用控制项目质量管理质量计划执行质量保证执行质量控制项目人力资源管理人力资源计划团队人?#34987;?#21462;团队建设团队管理项目沟通管理沟通计划信息发布项目状况汇报管理项目?#19978;?#20154;项目风险管理风险管理计划风险识别风险定性分析风险定量分析风险应对计划风险监控项目采购管理采购计划商务准备请求供应商应答供应商选择合同管理合同收尾*知?#35835;?#22495;管理目标管理内容项目总体管理保证项目有良好的进行整体计划、执行、和控制进行整体规划、执行、和控制项目范围管理保证项目完整地做且只做项目该做的事情明确定义项目该干哪些事情并进行控制项目时间管理保证项目按进度计划完成定义项目详细进度计划并进行控制项目费用管理保证项目按预算完成估算项目费用预算并进行控制项目质量管理保证项目工作成果的质量确定项目的质量标准执行标?#25216;?#39564;工作项目人力资源管理保证项目人员最有效地被利用规划项目的组织结?#36141;?#20154;员组成团队并进行团队建设项目沟通管理保证项目有良好的信息沟通规划并进行项目信息的收集、发?#35745;?#20272;项目项目风险管理保证项目受到的风?#36134;?#22833;最小识别、分析风险制定应对措施监控风险项目采购管理保证项目能以合理的价格取得质量?#32454;?#30340;产品或服务规范化采购的全过程:采购计划、询价准备、询价、供应商选择、合同管理*启动计划执行控制收尾理解目标(《项目任务书》)对总目标的概要分解定义交付物对目标的沟通对难以实现的目标的处理*启动计划执行控制收尾定义项目的工作范围编写工作范围?#24471;?#20998;解项目工作得到WBS以WBS为基础为其工作包安排资源、时间估算项目成本整理项目人力资源信息明确各人的责任、工作要求、工作时间等辅助计划工作:质量计划风险计划沟通计划其他针对计划的沟通工作(领导、团队成员、配合部门、客户等)*启动计划执行控制收尾短期计划制定、计划细化短期任务下达、工作具体标准和要求的明确、执行推动质量保证工作的展开团队建设风险应对措施的执行沟通针对:客户、团队成员、领导、其他部门helliphellip*启动计划执行控制收尾短期工作结果的检查、核实问题的发现、分析、协调、解决纠偏措施和预防措施的制定和执行阶段工作检查交付物的验收、验证风险监控变更控制*启动计划执行控制收尾项目验收项目经验总结、项目数据总结项目成员?#22836;?#25191;行结项流程项目?#35745;?控制计划指导任务执行调整任务的执行调整项目计划大管理模式!对每一个项目或任务都关注:如何做好它的计划、执行和控制执行评?#39304;?#34913;量*项目目标ldquo累死了!什么工作都不能让人放心?#20849;?#22914;自己做。安排给小李的工作没做好小张去做的?#20081;?#20986;了点问题小杨做得很慢小何也差不多helliphellip我三下五除二干得?#20154;?#20204;快多了最重要的是放心。不过就是累得要命helliphelliprdquo*每天忙于应付各种不断问题、忙于东一处西一处地ldquo?#28982;餽dquo疲于?#27982;?#27599;天都是出现的问题在带着他走每天好象没干什么时间就过得差不多了实在没办法对将来的很多事情作出安排。想想好象忙的事情很多但好象基本上都是些琐碎的事不过不管还都不行。*在会上他们的做法通常是:这几个问题比较简单能定的先定我们先?#33268;?#19968;下吧这两个问题比?#19979;?#28902;影响也比较大一时也没什么好办法?#30830;?#25918;吧。*事必躬亲不放心他人工作只抓局部忽略最终目标忽略全?#31181;?#19994;务轻管理在诸多工作头绪中不分轻重缓急不抓重点*计划性差质量无保证超出预算拖延进度眼睁睁看着风险变成了现实而无所作为团?#28216;?#20957;聚力矛盾无法解决客户/用户关系不?#32654;?#29992;/浪费资源*小组/部门间配合、协调不好不能争取到上级支持项目文档不规范helliphellip**作出立项决定明确项目最终目标提出对项目的初步(总体)范围?#24471;?#21644;管理总体要求确定实现策略任命项目经理明确其责权*项目启动?#20309;?#39033;目做出方针性、纲领性?#30446;?#23450;、?#25913;?#20570;出立项的决策(项目选择)确立项目的启动发布项目任务书(可以与项目计划合并)(ProjectCharter,或称项目任务书、项目纲要、项目章程)宣告项目的启动委任项目经理列出项目经理权限和责任如人力资源使用、向上级汇报项目状况概要描述项目总体目标、总体范围、策略对项目各方面的总体要求、成功标准定义*Specific明确的Measurable可衡量的Achievable可实现的ResultDriven面向成果的Time有时间要求的ldquo小张请你帮我买个鼠标光电的跟我现在用的lsquo双飞燕rsquo同档次的就可以了就这?#20013;?#19968;点的我们要用在笔记本上?#30446;?#38065;以内的就行。你明天下午能给我吗?rdquo*目标导向的人!先理解目标再动手!直奔目标不实现不罢休!实现目标的责任感勇于承担责任!把大目标分解为小目标为每一小目标制定实?#32844;?#27861; mdashmdash ldquo大目标小计划rdquo而不是ldquo眼高?#20540;蛂dquo。WBS已成了无数企业的日常工作方法*黄金中层!因ldquo怕领导rdquo而不敢与领导多?#33268;?#24037;作目标和要求凭着主观的理解自?#22909;?#22836;做急于动?#32622;?#29702;解或定义清楚目标等有了结果再沟通不知道自?#20309;?#20160;么要做这件事领导只安排工作不?#24471;?#30446;标让下属执行具体任务未明确工作目标只抓具体细节或局部未能站在工作总目标的角度把握大局目标描述得过于空洞*基本功!遇到两难的问题、难以抉择的问题一筹莫展无法判断什么是公司利益最大化的方案各部门、各人对目标的认识不统一因为各为其主而各为其政对工作的交付物及其标准含糊不清有总目标但各工作的具体执行部门、个人目标不明确没分解的目标 难以实现的目标*动手前先理解目标!分解、分解再分解!定义交付物及其标准!目标到人!形成下达任务同时?#24471;?#28165;楚目标的习惯!让所有人理解总体目标!对重要工作?#26041;?#36827;行很好地定义、执行、审查把关*范围:交付物、验收标准时间成本质量*积极沟通了解清楚公司、部门、领导的目标和意图把项目目标和项目需求、项目要求写下来跟领导确认明确列出项目的交付物(如有可能)写下项目的总体思路、请领导或有经验的同事确认*概述范围计划时间计划资源计划费用计划**LeadgeConsulting*清晰准确地了解项目的目标和总体要求清楚完备地定义项目的工作范围并进行详细的工作分解进行任务排序和工期估算分配所需资源估算项目的费用(成本)项目执行和控制项目核心计划项目目标项目工作范围项目工作分解项目进度项目资源安排项目费用预算LeadgeConsulting整个计划过程是一个综合、融合的过程?#36127;?#27599;个过程间都有输出输出输入关系*时间目标,要求,条件工作范围时间资源风险费用采购沟通质量项目总体计划你能清楚、完备地识别、界定项目要做的工作吗?有经验的项目经理在一接手项目工作后要做的第一件事*面临的问题为什么我做工作时把握不准目标?#22836;较潁?#20026;什么实际动手做工作时才冒出一些意想不到的或ldquo计划外rdquo的工作?为什么工作做完后我们与供应商服务商之间、我们与领导之间、我们与配合工作的各部门之间、项目领?#21152;?#39033;目成员之间经常为工作结果ldquo是不是应该是这个样子rdquo产生不同的理解甚至发生纷争?为什么我没办法做出一个详细、全面的项目计划?为什么我每?#39336;?#25490;工作时总是ldquo跟着感觉走rdquo?helliphelliphelliphellip*明确、清晰、详细地定义为了成功达到项目目标什么工作?#21307;?#35813;部分工作包括在项目范围中ldquo什么rdquo包括:产品(交付物)、工作任务、服务等定义上述工作范围的相关条件:假定、?#38469;?#31561;是项目计划、执行、监控和验收的基石可用以对项目范围达成共同的理解并确认共同的理解*项目任务书mdashmdash项目的ldquo宪章rdquo:总体目标和要求项目范围?#24471;鰨⊿copeStatement)mdashmdash基础的基础:交付成果和主要任务WBS(WorkBreakdownStructure,工作分解结构)mdashmdash整个项目管理的核?#27169;?#24037;作活动的分解*任务书、立项书工作范围?#24471;?#20070;WBS*在公司未做过同类项目时公司未有明确的流程、规章管理某些项目时我或我的下属不熟悉该类项目时老工作遇到新情况时与合作方密?#20449;?#21512;才能成功时项目规模较大时*对内helliphellip对外helliphellip(SOW)*主体内容项目交付成果及其验收描述项目主要工作任务描述附属内容项目假定项目?#38469;?#21464;更管理办法(可选)*通常在《项目范围?#24471;?#20070;》或《项目立项书?#20998;行?#30830;定以下内容以使项目范围更清楚、项目计划更合理、更可实现:项目假定项目?#38469;?#39564;收标准不在范围内?#24471;?假定(Assumption)是在进行项目计划时为实现项目目标应?#28216;?#25104;立、真实、确定的依赖条件该条件不成立将影响项目目标的实现一般?#27492;导?#23450;条件是位于项目组外部的、项目管理人员不可控的因素而不是项目管理人员应去努力做到的、可控的方面假定条件的识别过程不是一次性过程会反复进行多次项目的假定条件应被详细记录并周知所有项目?#19978;?#20154;假定条件隐含了项目潜在的风险例子:公司采购部门将在月日前完成项目所需?#25945;?#22823;?#22836;?#21153;器的采购(现场?#20132;酰┮员?#39033;目于月日开始系统测试*?#38469;?#38480;制(Constraint)对项目目标的实?#21046;?#38480;制、?#38469;?#20316;用的因素项目必须在这些因素的制约下进行计划、实施和控制项目某些方面的目标或子目标将受到明确的影响?#38469;?#38480;制也是项目管理人员不可控的因素?#38469;?#38480;制有时是对项目的要求有时是项目实施的现实条件、环境项目必须在其限定和要求之下达到预定目标例子:()限于市人民银行关于各银行进行联调测试?#25484;?#30340;规定我方银行项目组必须于月日完成我方系统的自我模拟测试()?#30053;?#20250;将于年月日开始helliphellip*是项目成功的关键之一是其他很多项目子计划的基础把工作范围?#24471;?#20070;中的各项任务分解为更具体的、更详细的、更便于管理的细项WBS的主要目的是?#20309;?#38543;后的项目计划工作提供基础全面提高计划的精度增强计划实用?#21592;?#20110;项目任务和责任的分配安排以及系统化地执行为项目状况评估和监控定义一个计划基准归根到底为项目的计划、执行、控制提供基础*计划时间资源费用风险质量*执行任务分配、安排、推进工作衔接、配合沟通的基础控制工作汇报、评估问题分析、纠正收尾工作验证*任务一子任务活动hellip活动hellip活动hellip活动hellipn子任务子任务任务二子任务子任务任务三任务四项目目标(工作包WorkPackages)层?#25105;?#23618;次二层次n总体描述XX公司在第四届高交会所用展台的设计、制作和安装。具体如下:helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip交付物设计图纸:helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip展台实物:helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip使用?#24471;?#20070;:helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip验收标准功能:helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip?#36393;?#24615;:helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip风格:helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip用户方责任提供文案展品描述:规格、大小、特点等假定条件用户明确需求展台面积、位置落实?#38469;?#20010;月的工期限制个人可以调配**WBS按生命周期分解按主要工作部件分解按项目的各工作归属分解(按组织)其他(如复?#25103;?#31561;)*完备所有项目的任务都在WBS之内不在WBS之内的任务也不在项目的工作范围之内详细可管理、可控、方便?#28304;?#20026;基础制定其他计划了参考小时法则尽量逻辑化使项目?#19978;?#20154;便以理解、方便以后的项目管理*一上来就先动?#32622;?#26377;先定义项目的工作范围或定义不够详细准确(直至工作包)项目的计划和执行没有基础项目责任、任务、技术边界没有定义清晰引起各方纷争没有分析项目假定条件或假定条件没有通知到相关方或相关方不接受该假定条件假定条件最终还是ldquo假rdquo的项目的?#38469;?#26465;件未考虑充分导致项目计划不合理无明确的验收标准验收时无依据或产生不同理解定义出来的项目工作范围描述文档没有在项目?#19978;?#20154;中进行充分沟通*把项目工作分解、进度、资源、成本结合为一体清楚地知道何时何人该干何事**面临的问题为什么我的工作总是控制不好完成的时间?为什么我的计划总是不能实现?为什么总是ldquo计划没有变化快rdquo?对于做好的工作进度计划我需要分析和关注哪些重要的方面?对于我的进度计划为什么总有人报怨说各任务间的关系性不好?helliphelliphelliphellip只有少数几个时间点,分解不够细没有其他信息起不到足够的指导作用跟人力资源计划脱节或无足够人员安排一旦出现变化要修改非常麻烦所有的时间要一一修改未考虑风险的因素**项目进度表项目中都有哪些具体活动要完成?这些活动谁?#20154;?#21518;?这些活动各需要多长时间来完成?这些活动各需要多少人来完成?顺序工期开始结束资源活动helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip活动helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip活动helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip活动nnhelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip为了得到项目时间进度表我们要进行:项目活动定义mdashmdash列出为完成项目的各项须交?#24230;?#21153;需执行的各具体项目活动(可跟WBS分解结合进行)项目活动排序mdashmdash确定各项目活动间的相互关系活动工期估算mdashmdash估算要完成各项目活动所需的时间项目进度表编制mdashmdash分析活动排序、活动工期和资源需求编制项目进度表*按良好的思路进行计划和跟踪规范化统一的?#25945;?#20849;同的语言协同工作节省时间和精力*详细分析各工作包间的关联关系可并行的任务尽量并行是否可并行既要考虑工作逻辑顺序也要考虑资源安排情况每一工作包均责?#28201;?#23454;到具体人员上对工作包可增加对工作?#24471;鰲?#36136;量要求、结果?#24471;?#23545;于非关键路径、?#20405;?#35201;任务可把其具备开始工作条件的?#25484;?#25351;定为其开始?#25484;?#25226;其不影响后续工作的晚?#25484;?#25351;定为结束工期**环境准备天编写手册天转移数据天安装天电源准备天买设备天开始结束各节点(框)表示一项活动是项目路径网络图中耗时最长的路径该工期代表?#36865;?#25104;项目的最短时间关键路径中任何一活动的延期将导致全整个项目的延期有经验的项目经理会把较多的精力集中在关键路径中的活动上关键路径可能多于一条找出关键路径的两种方法:找出所有可能的路径分别累加它们的时长时长最长的就是关键路径计算每一活动的slack包含slack为的活动的路?#37117;?#20026;关键路径Slack(或称为Float):自由时差活动最多可延期而不会引起整个项目延期的时长又称浮动时间。Slack=最晚开始时间ndash最早开始时间或最晚结束时间ndash最早结束时间关键路径在项目实施过程中可能会发生变化*LeadgeConsulting*ABABABABFS:FinishStartA结束后B才开始FF:FinishFinishA结束后B才结束SS:StartStartA开始后B才开始SF:StartFinishA开始后B才结束LeadgeConsulting*提前Lead滞后Lag类?#30830;?AnalogousEstimating)单位时间估算(Quantitativelybaseddurations)专?#36951;?#26029;(ExpertJudgments)三点法(PERT法)估算值=(OMP)*赶工(Crashing):用增加最少费用的方法最大限度地压缩时间。如加班、增加资源?#21462;?#29992;此方法通常将增加项目的费用。找出关键路?#24230;?#23450;要压缩的时间目标计算关键路径上每一个活动可压缩的时间和将引起的费用增加优先选择那些将引起最少费用的活动进行压缩每次压缩后检查当前的关键路径循环进行和直到达到目标并行法(FastTracking,快速跟进):把通常串行执行的任务并行地执行。如在软件设计没做完前就开始编码工作。用此方法通常会增加项目风险或引起返工。*调整项目进度计划以提高资源使用效率。最先得出的进度计划通常与资源可用状况不一定吻合即站在资源使用的角度不一定?#20146;?#20339;的进度方案(如出现资源使用高峰或低谷)因此常常需要进行资源平衡项目资源包括:人力资源设备材料可利用项目进度表中的slack进行资源平衡关键的罕有资源通常先安排在关键路径中经过资源平衡后的进度计划通常?#20173;?#26469;的计划需要更长的时间资源柱状图***时间(?#36335;?资源数量(人)**当前?#25484;?#36827;度网络图(PDM、CPM、PERT)很好的进度计划工具可清楚地可表达出项目活动间的关系可标识出关键路径、工期和活动的顺序甘特图作为项目计划的工具较弱但它是很有效的项目计划或进程的展示和汇报工具不易表达活动间的关系(在某些?#38382;?#30340;甘特图中不能表达活动关系)里程碑表达出项目中的关键事件很适合用来向上?#35835;?#23548;或客户进行沟通里程碑的工期为*没有项目进度计划或仅有里程碑式的粗略计划不足以?#28304;?#25351;导项目执行或项目控制对项目的进度情况难以作出判断进度计划的作出未考虑项目风险因素时间计划的作出无依据只有一个大致估计项目进度计划变更随意没有稳定的时间目标*把目标落实到具体的任务上了责?#28201;?#23454;到具体人员身上了对各任务、人员有了明确的时间要求己便于进行mdashmdash工作安排后续计划的分析和制定(成本、风险等)工作检查、控制*对计划进行分析、调整、优化对计划进行沟通、落实*需要什么人?多少人?多长时间?这些人如何组织、分工管理?不同?#38382;?#30340;组织要注意什么问题?*面临的问题为什么我安排的人?#26412;?#24120;不是太忙就是太闲?我该向领导要多少人、安排多少人来做这件工作?我是不是应该规划好这些人员的技能和经验要求以及?#24230;?#21040;这项工作中的时间段?*项目资源计划要解决的问题:项目的全部工作需要什么人、多少人来做?他们各自要参与项目多长时间?整个项目团队以什么样的组织结构来执行?项目团队中的各角色有何职责?项目要使用到何种重要设备或材料?*在项目启动时大致估算所需资源情况(不需要非常准确)在进行时间计划时以WBS为基础、考虑工作量、工作时间、资源能力、资源成本等因素为每一个工作包安排?#23454;?#30340;资源把上述安排汇总得到项目资源配备计划并明确每一小组、角色的责任复杂的项目可按项目组织结构画出组织结构图*内容:项目的全部工作需要什么人多少人来做他们各自要参与项目多长时间各做什么工作、具体职责是什么要做出该计划应对以下方面进行分析、综合:WBS进度计划现有资源状况风险费用可以与WBS及进度计划结合或使用项目管理工具编制出来*项目可以花多少钱?这是怎么估算出来的?为?#31246;?#36825;个目标控制住项目成本在计划时该做什么工作?*面临的问题:这项工作我将花掉公司多少钱?项目利润是多少?预算是多少?你的预算合理吗?依据是什么?项目预算考虑项目风险的因素了吗?在项目实施过程中如何评估其费用方面的表现?依据是什么?有何科学的评估方法?这个项目会亏损吗?你如何保证项目实?#39318;?#36153;用能控制在你的预算之内?**资源计划项目费用预算项目费用计划基准项目费用控制工作范围资源信息任务工时变更项目状况项目费用计划过程包括:费用估算mdashmdash估算要完成项目活动所需资源将耗用多少费用(总预算)费用分配mdashmdash把费用预算分配到每一项活动中以获得项目费用计划基准*在相当一部分行业的项目中费用的主要部分为人力资源费用(不考虑项目分包)在很多项目中费用超出预算的主要原因是项目周期超出计划(项目延期)项目的前期对费用?#30446;?#25511;力较大越往后越小当项目费用作为项目奖励的指标之一时建议在制定项目预算时清楚地分开项目可控费用和不可控费用项目费用包括(但不限于)下列各项的费用:人力资源设备材料风险准备金*类?#30830;?#37319;用以前类似项目的数据估算当前项目的大致费用经常在项目计划的早期、对项目尚无足够资料时采用估算的精确度不够但较省时?#22836;?#29992;估算的精确度依赖于:当前项目与以前项目的相似程度估算者的经验?#38382;?#27169;?#22836;?#20351;用项目?#38382;?#24314;立数学模型来估算项目总费用如回归分析法。如按建筑物的总面积(平方米)或软件系统中代码的行数来计算项目费用精确度依赖于:建立模型时所考虑的历史数据?#38382;?#26159;量化的模型的?#35270;?#24615;(如能?#35270;?#19981;同大小类型的项目)自底向?#25103;?#20272;算项目中每一工作包或项目活动的费用再累加得出项目总费用精确度依赖于工作包和活动的细分程度分得越细精确度越高但同时也耗费越多的精力电脑工具**范围WBS时间计划工作量其他因素成本估算无费用基准计划或计划不足够详细(无费用分配)对项目费用的发生无从判断和控制费用计划无依据只有一个大致的估计计划时未考虑项目风险项目没留风险储备金**项目启动项目目标项目要求范围?#24471;?#24037;作成果?#25226;?#25910;标准主要工作的?#24471;鱓BS进度计划任务、时间、资源的结合资源计划人员数量、角色、责任、结构、?#24230;?#26102;间费用计划费用总预算费用分解项目核心计划大模式范围计划时间计划成本计划资源计划质量计划风险计划沟通计划采购计划小模式范围计划目标和交付物?#24471;鱓BS时间计划风险计划*详细了解掌握项目基本信息深入分析项目情况分解WBS大致安排时间和人员和项目主要成员一起对以上计划框架从头到尾细化一遍分析关键路径?#23454;?#35843;整对资源和时间进行平衡、调整提交计划给领导(或监控部门)审批或确认(可能?#34892;?#25913;)把计划(或计划要点)发送相关部门进行确认(可能?#34892;?#25913;)*概述质量管理团队建设项目沟通**没有做短期的工作提?#36873;?#25958;促或新的安排没有提出质量要求没有质量保障措施把执行人当作机器没有进行团队建设忽略了协调、配合工作没有做到责任到人沟通的及时性和准确性没有保障执行没有与计划和控制很好地结合*为了保证最终项目结果的质量我们是否可以保证项目过程中每一个?#26041;?#30340;质量?*面临问题为什么每个人的工作都做了但结果偏偏就不是我想要的呢?为什么我们总是出了质量问题才事后ldquo?#28982;餽dquo?我们能不能事前ldquo防火rdquo?怎么做才能ldquo防火rdquo?质量问题还是出了为什么我们出了很多次同样的问题?为什么老是在同一块石头上绊倒?*质量:满足明确或隐含需求的全部属性质量管理过程包括:质量计划mdashmdash确定项目应遵从的质量标准并确定如何遵从它质量保证mdashmdash评估项目状况以保证项目遵从相应的质量标准质量控制mdashmdash监督项目具体工作成果判定其是否符合质量标准并确定消灭导致不良质量的原因质量管理的对象既包括产品也包括服务*确定项目质量管理目标有选择地确定项目质量管理的重点对象质量管理活动的组织、责任、所需资源的确定、分配动员和活动推进确定质量标准和?#24066;?#30340;偏差范围制定项目质量保证措施制定项目质量控制措施确定检验、测量方法制定标准操作流程和标准模板*进行质量宣讲和相关培训保证全员了解项目质量措施、流程和标准掌握质量管理相关技术在项目实施过程中贯彻执行质量保证措施对项目工作结果(包括阶段结果和最?#25112;?#20184;成果)执行质量控制措施对质量结果、质量问题的记录分析质量结果制定纠正措施执行纠正措施质量审计保证项目整体质量管理的有效性*质量保证措施的例子:定义项目文?#30340;?#26495;规定技术、业务操作规范和流程并执行设计采用对质量有提高的技术、工具流程培训、交流、传帮带工作过程检查表(Checklist)?#32454;?#30340;外包?#25945;?#36873;过程ldquo人机物法环rdquo*监督项目具体工作成果判定其是否符合质量标准并确定消灭导致不良质量的原因清楚以下概念的区别有重要:特殊原因(异常事件)随机原因(正常过程偏差)*检查衡量、测试、检验以判定结果是否符合质量标准养成习惯:重要工作一完成马上进行工作验证、检查分析分析原因工具:控制图、帕累托图、鱼刺图等纠正找出并执行消除质量缺陷原因的措施*质量计划内容包括:质量目标质量组织质量责任关于质量标准的描述质量保证措施质量控制措施**明确责任发现问题明确质量标准培训发现问题标准化、规范化工作流程发现问题优化工作流程PlanDoCheckAct在项目前期和过程中对项目中的质量薄弱?#26041;?#36827;行分析制定针对性的QA和QC措施对自我、项目成员、其他部门人员、领导、外包方等人的沟通、铺垫、确认、约定、帮助、提高等这需要对相关人员的技能、特点进行了解规范化、标准化、流程化:项目级的公共的、统一的或重复性的工作(另外部门级的企业级建议领导去做)文档化对于部门无质量要求或标准而?#32622;?#26377;太大把握的工作制定质量要求或标准特别是不熟悉的合作方统一软件工具及其格式和其他设置保证沟通?#25945;?#23545;工作足够支持helliphellip**我们的项目团队有足够的战斗力吗?能保证一群出色的团队成员做出出色的成果吗?*矩阵型项目型职能型 **(黄色框表示项目组成?#20445;?(黄色框表示项目组成?#20445;?*(黄色框表示项目组成?#20445;?弱项目管理者对项目?#30446;?#21046;力度强组织结构项目特征项职能型矩阵型项目型弱矩阵型平衡矩阵型强矩阵型项目经理权限很小或没有有限低到中等中等到高高到?#36127;?#20840;部机构中全职安排到项目中的人员比例基本没有~~~~项目经理的角色兼职兼职全职全职全职项目经理一般被授与的头衔项目协调人项目负责人项目协调人项目负责人项目经理项目执行官项目经理工程经理项目经理工程经理负责项目管理的管理人员兼职兼职兼职全职全职*优点缺点职能型对技术专才容易管理相似的资源可以集中化管理整个机构资源利用率较高对员工有清晰的职业发展方向管理成本低能兼顾处理日常事务项目经理没有正式的授权控制范围有限职能部门和项目组间存在矛盾项目组成?#34987;?#26356;强调职能方面的特殊性多个项目间难以区分优先级跨部门协作困难,缺少灵活性项目组成员对项目缺少?#20449;?#27807;通复杂通常效率不高矩阵型项目经理对项目资源控制程度较高对突发事件响应快对关键资源的使用更高效跨职能部门的协调会更好对时间、费用、质量方面的平衡会更好人员配置更灵活所需的管理人员较多双重领导问题结构复杂项目优先级问题更容易引起冲?#36824;?#36890;更复杂对项目经理协调能力要求更高人员评估困难项目型项目经理?#30446;?#21046;力度高项目组内效率高决策更快人员对项目?#39029;?#24230;高目标一?#20081;?#20110;培养团队精神ldquo政治rdquo问题少比职能型更有效地沟通责任明确易于作为利润?#34892;?#31649;理成本较高项目结束后人员无归属不利于培养和管理各类别传才设施和职能的重复和浪费机构内资源使用效率不高项目经理在行政上花的精力较多应理解该?#38382;?#39033;目经理不可能获得所涉及资源的全盘管理权、控制权与资源经理、职能经理多协调、沟通可以利用职能经理做自己做不到的事对团队成员进行绩效评估利用这一工具要花更大的精力做好团队建设工作*面临问题为什么我们整个项目所涉及的人员配合总是不太好?为什么一到关键时间我总是觉得我们人心不齐、各有各的想法、没有凝聚力?为什么我们的?#31185;?#19981;高?领导给我的人员能力不够我能怎么办?听天由命?*项目团队建设的目标:使项目成员目标一?#29575;?#39033;目成员更好地进行配合和协调有良好的工作气氛、?#23454;?#30340;竞争减少冲突使项目组在一个大的机构环境中凝聚成一个有效的团队提高项目的工作能力和效率在矩阵型的结构项目团队建设通常难度较大。如何在这种结构在进行有效的管理通常也是项目团队建设的成功关键这是项目经理的责任**好的团队mdashmdash差的团队mdashmdash心齐知道共同的目标目标统一各有各的目的往往导致工作难以推动、问题难协调团队?#31185;?#39640;成员心态积极、上进?#31185;?#19981;高心态消极令行禁止配合良好协作、互助成为行为上的习惯?#26399;謾?#25199;皮都怕担责任配合不良。议而不决、决而不行、行而不果成员间关系融洽如ldquo?#20540;馨鉹dquo相互间很较大的距离?#23567;?#38476;生感感觉生?#19981;?#30456;不满团队有凝聚力、荣誉感为了到达目标成员甚至不惜牺牲个人利益有团队之名无团队之实ldquo不象个团队rdquo人心涣散成员工作能力较强个人工作能力?#23614;?#19981;齐部分人的能力达不到要求人的需求人的心态人的行为模式把人当作机器是很多管理者的通病!*在项目初期团队成员心态较积极急于着手工作但:ldquo我们的项目目标是什么?rdquoldquo整个项目计划用多长时间完成?都有哪些任务?rdquoldquo我在项目中处在什?#27425;?#32622;?我归谁领导?我将跟谁配合?我跟他们?#31995;美?#21527;?rdquoldquo我都该些干什么事?rdquoldquo将会怎样评价我的工作?rdquoldquo做了这个项目我会得到什么?我会做得愉快吗?rdquoldquohelliphellip?rdquo*项目实施过程中:ldquo这两个星期加班我累死了真不想干了!rdquoldquo设计组老是埋怨我们组不理解他们的lsquo天才创意rsquo其实他们根本没写清楚。如果明天他们的态度还是这样的话我们就不会对他们客气了!rdquoldquo上周我干得这么出色比其他人好很多项目经理好象没看见一样真没劲!rdquoldquo下周开始的新任务我实在是没把握不知道找谁可以指点一下我?rdquoldquo呆在这个项目里一点意?#32423;济?#26377;死气沉沉?#20849;?#22914;去张三他们那个项目呢!rdquoldquo项目经理?#27704;?#27809;专门找我聊过不知道他对我的评价怎么样?rdquo*项目团队建设提高项目中个人和团队的能力以提高整个项目的绩效不断进行团队建设活动运用常规管理技能激励以奖励和表彰为主试?#25216;?#20013;工作培训拉近距离左右、上下、全体使新团队成员融入团队培训团队精神、协作的习惯培?#30340;?#32858;力放松helliphellip团队的问题类?#22836;?#24120;多团队建设的方式也非常多只受我们想象力的限制!*美国员工对ldquo拍拍后背rdquo的反应火箭队促使队员提高篮板球数字车间地板上数字的作用HP的ldquo金色香?#30563;眗dquo美国泰克公司的ldquoWellDonerdquo卡IBM的锣声*做一个ldquo好好先生rdquo对项目工作好还是不好?公开表扬私下批评先肯定后批评谈事实而不是简单下定论建设性一切为?#31246;?#24037;作做好、将来能能做得更以帮助的态度来谈*在机构级在项目操作级*个人影响力、项目影响力流程、责任、考核目标的定义使各部门interdependent配合以绩效考核文化建设、团队精神、双赢和合作意识*非权威影响力是一种建立人际关系的双向沟通过程目的是在不便用权威和力量的前提下使人改变想法行动或行为。构成非权力影响力的要素是:品格因素、能力因素、知?#20817;?#32032;、感情因素***权威影响力与非权威影响力的区别与联系权威硬件影响力软件影响力权威影响力非威力影响力*权威硬件影响力软件影响力双赢心态而不是凡事皆自我?#34892;?#24179;时热情地关注、帮助他人平时热情地关注、帮助其他部门?#34892;?#20182;人、?#34892;?#20854;他部门有人向你打听别人的隐私要说ldquo不知道rdquo?#29420;雔dquo团队政治rdquo明白在企业中不太可能ldquo明哲保身rdquo*消除有害的ldquo帮忙rdquo心态愉快工作和谐配合团队建设文化建设制度化、流程化、规范化、标准化*ldquo这是你们的事不是我们的rdquoldquo我能帮你做这么多已经很不错了!rdquo责任明确考核的作用交付物和结果标准的明确试尝建立长期互赖关系需要制度的配合*讲究方?#20581;?#25163;段清楚地知道他们当前的KPI、状况尽量提前打招呼要动用其他部门的人?#26412;?#37327;通过其部门经理多沟通发挥你的个?#32034;?#21147;避免冲突避免Loselose避免要胁避免?#31185;齲?#21315;万不要埋没他们的功劳!建立信任?#26723;?#20570;到*建设:目标感同舟共济?#34892;值?#24863;helliphellip*协作文化执行力文化执行?#20449;?#36131;任感目标明确的作风考核的习惯信任文化helliphellip*责任流程模板结果的标准**在项目环境中产生冲突的七个来源:项目优先?#24230;?#21147;资源技术意见和?#38405;?#25240;衷时间进度管理过程费用性格沟通不良是大部分冲突的直接或间接原因*引起最多的冲突解决问题正面解决引起冲突的问题消解矛盾项目经理应召集冲突双方一起坐下开诚布公地定义引起的问题、收集需要的信息、找出并分析解决方案决策是冲突双方都能满意的冲突解决比较耗时是推荐的首选策略*折衷通过讨价还价讨、各让一步得到双方都能接受的折衷方案双方都达到部分目的、部分满意是推荐的次选策略*求同存异强调双方一致点回避矛盾点避免冲突的场面没有根本、最终地解决问题保?#21046;?#27675;友好*撤退单方面从冲突和矛盾的?#32622;?#20013;撤退出来ldquo我不玩了rdquo是一种消极拖延手法没有解决冲突可以让状况冷却下来可能会让双方的关系受一定的伤害*?#31185;?#26159;以牺牲与对方关系为代价的利用己方的优?#30130;?#22914;权力)?#31185;?#23545;方接受已方的意愿可能引起新的冲突不推荐的策略只能作为最后的选择**冲突解决策略结果对已方利益的关注对双方关系的关注撤退LoseLose低低求同存异LoseLose低高折衷LoseLose中中解决问题WinWin高高?#31185;萕inLose高低团队建设规划周密合理地定义组织结构及项目的角色和责任力争让项目的目标与成员的目标一致取得项目成员力争得到最好的人员注意人员搭配(新老、能力、性格、helliphellip)组织团队使团队中的每一成员清楚、理解项目的目标、对组织机构的意义以及项目成功为大家带来的好处把明确、具体的工作范围分配给具体的个人双方接受制定项目责任分配矩阵并让相关人员周知召开ldquo开工大会rdquo(KickoffMeeting)事先制定并周知议程保证大家有足够的时间相互认识建立工作和沟通关系获得项目成员的确认、?#20449;?#26102;间?#20449;到?#33394;责任?#20449;?#39033;目优先级?#20449;?建立项目组的沟通制度和关系创造?#23454;?#30340;环境和气氛在整个项目进程中积极推动项目的沟通(技术非技术、管理非管理正式非正式等各种沟通)建立并维护团队的纪律注意观察项目团队的?#31185;?#21450;时发现、分析、解决这方面的问题分析、评估整个团队的能力和表现水平发现团队中的问题通过多?#25191;?#26045;增强项目团队的凝聚力:整个团队的统一行动集中工作共同的标识在大环境中的宣传鼓励激励helliphellip适?#26412;?#21150;项目团队活动:吃饭、放松娱乐活动、评比表彰等*评估项目组成员的工作表现(Performance)鼓励先进帮助后进对问题个人或小组进行必要的指导、帮助及时发现、协调、解决项目相关的冲突确定培训需求安排培训或其他的学习交流活动可考虑营造?#23454;?#30340;竞争机制在所有项目活动(会议计划研讨技术评审等)中融入团队建设活动*尽早开始项目团队建设在整个项目过程中?#20013;?#36827;行尽量获得最好的(最合?#23454;模?#20154;员保证需对项目作出贡献的人员在项目名单中不管是否全职在项目重要决策上取得大家认同及时发现并?#29420;雔dquo团队政治rdquo以身作则授权是获?#36152;信?#30340;最简便的办法*避免?#31185;人?#20154;按自己的意愿行事经常评估团队的绩效和效率策划并使用一些团队建设的流程过分紧张的工作强度会使?#31185;?#21644;生产率

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      新课改视野下建构高中语文教学实验成果报告(32KB)

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