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      项目管理课件-于洪波老师.ppt

      项目管理课件-于洪波老师

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      2019-03-07 0人阅读 举报 0 0 0 暂无简介

      简介:本文档为《项目管理课件-于洪波老师ppt》,可适用于人力资源领域

      项目化的经营管理之道于洪波*、导言:打开几个项目管理是怎样一门课程为什么有人会错误的认为项目管理就是工程或建筑管理*项目管理是怎样一门课程?**法则大部分问题较少因素(关键小数)**项目管理的发展历程*时间跨度代表行业代表项目阶段特点传统阶段从远古时代到世纪年代建筑业金字塔、中国长城注重个人的经验和智慧近代阶段从世纪年代到世纪年代国防?#25945;?#35834;曼底登?#20581;?#38463;波罗登月注重工具和方法?#30446;?#21457;运用现代阶段从世纪年代末?#36739;?#22312;各行各业?#30053;?#20250;抗震救灾理论上:科学化、现代化、学科化?#23548;?#19978;:全球化、多元化?#36866;攏?#19968;渠三得◎宋真宗◎丁渭◎三个问题:取土?运输?垃圾?*、重要理念■什么是项目?■什么是项目管理?■什么是项目化的经营管理之道?*工作生活中的事务错综复杂大致可以分成两类:◎一类是天天如此不?#31995;?#37325;复看不到结束的日子。如公交司机开车。我们称之为:常规业务。◎而另一类每次做的事务都有独特性?#39029;中?#26102;间有限达到目的就结束只做一次不再重复。比如:新产品开发、新闻发布会?#21462;?#25105;们称此类事务为:项目。什么是项目?*对不同的事务采用不同的管理模式*关注焦点管理模式创新模式常规业务一致性重复性样板管理流程管理规定动作不鼓励擅自变更项目独特性一次性项目管理创新管理不确定性事物鼓励时时创新处处创新。◎美国项目管理协会(PMI)ProjectManagementInstitute:项目:为创造独特产品、服务或结果而进行的一次性工作。◎项目的基本特征:独特性、一次性、逐渐完善性。项目的定义*人生是不是项目?孔子如何看待人生的ldquo逐渐完善性rdquo?*一项工作是项目还是常规业务并不取决于该项工作本身而是取决于做该项工作的人的需要!◆如果你更看重它的独特性和一次?#36816;?#23601;是ldquo项目rdquo◆如果你更看重它与其他工作的相似性和重复?#36816;?#23601;是ldquo常规业务rdquo。特别强调:*什么是项目管理◎美国项目管理协会(PMI)ProjectManagementInstitute项目管理:将知?#19969;?#25216;能、工具与技术运用于各项项目之中?#28304;?#21040;项目要求。*西方:以事为本关注技术、规则事rarr人对事不对人东方:以人为本关注沟通、变通人rarr事对人不对事横批:看情况*◎汪小金:上述定义仅仅涉及到项目管理的技术层面现代项目管理还应包括人性化层面。◎于洪波:上述定义仅仅涉及到项目管理?#30446;?#23398;层面现代项目管理还应包括艺术层面。项目管理定义的挑战*项目化经营管理之道*图:如何管住东方人***方圆之道人生当方圆相融随方就圆。方是目标圆是路径方是原则圆是变通方是以不变应万变圆以万变应不变方是做人的脊梁圆是处世的锦囊方而不圆会处处碰壁圆而不方则不知其可立志如山是方行道如水为圆不如山不能坚定不如水不能曲达在方中做人做?#30053;?#22278;中自在归真。*第章项目?#27573;В⊿cope)管理项目?#27573;?#31649;理:确保项目成功地完成项目所需的全部工作。◆?#27573;?#35268;划:制定项目?#27573;?#31649;理计划的过程。◆?#27573;?#23450;义:制定详细的项目?#27573;得?#20070;。重点介绍:工作分解结构WBS◆?#27573;?#26680;实:验证项目产出成果能否通过验收。◆?#27573;?#25511;制:控制项目?#27573;?#30340;变更。*工作分解结构:(WBS,Workbreakdownstructure)◎西方寓言:你能吃得了一头大象吗?回答简单明了:能!把大象切成一口一块的肉。◎工作分解结构:将项目成果逐层分解成一?#30423;?#26131;于完成的活动。◎工作分解结构每向下分解一个层次就意味着对项目工作更详尽的?#24471;鰲?WBS最常用的的?#38382;?#34920;达:◆树状的层次结构图(如图所示)◆锯齿状的列表?#38382;劍?#22914;图所示)◆矩阵式图表(如图所示)WBS的表达方式*图树状的层次结构图**矩阵式图表(图)*描述整个项目:主要任务第一层子任务第二层子任务helliphellipWBS分解的几种思路■基于ldquo职能部门rdquo进行分解*基于ldquo交付成果rdquo进行分解*基于ldquo时间阶段rdquo进行分解*第章项目进度管理项目进度管理:为确保项目按时完成各项目标所进行的管理。◆活动定义:确定产生项目可交付成果的活动。◆活动时间估算:估算完成各计划活动的时间。◆活动排序:确定各计划活动之间的依赖关系。重点介绍:优?#20154;?#24207;图法(PDM)◆制订进度计划介绍:关键路径法(CPM)◆控制进度拖后的办法◆时间管理四象限**ldquo家务项目rdquo◆已识别的活动和时间估算:炖鸡:分钟(A启动分钟E炖鸡分钟)电脑杀毒:分钟(B启动分钟F杀毒分钟)C手动洗衣:分钟D?#31995;兀?#20998;钟。◆要求:对活动进行排序,并制作优?#20154;?#24207;图PDM。**如何快速提高时间效率、养成排序的习惯、充分利用消逝活动并列多做事情。*利用ldquo家务项目rdquo的数据继续计算:◆计算项目路?#19969;?#23548;出:关键路径CP(Criticalpath)◆介绍:关键路径法CPM(CriticalpathMethod)关键路径法CPM(Criticalpathmethod)确定项目?#20013;?#26102;间最短的一种网络分析技术。*关键路径法CPM◆路径:连接开始mdashmdash活动mdashmdash结束的连线。◆路径时间:把?#31243;?#36335;径上所有活动的时间加和。◆关键路径:网络图上所有路径中?#20013;?#26102;间最长的路径叫关键路?#19969;?#36825;条路径的?#20013;?#26102;间恰好就是完成这个项目所有活动的理论上的最短时间。◆关键路径的标识:通常用彩线、粗线、双划线等特殊符号表示。*项目路径分析表数据来自:家务项目网络图*编号路径活动?#20013;?#26102;间之和(分钟)是否关键路径ABCDtimesA-EradicABFtimes利用附后数据编制优?#20154;?#24207;图(PDM)确定关键路径并计算完成项目的最短时间。练习:*?#27573;В?#27963;动)活动时间(天)紧前项目(顺序)开始无A开始BA、DCBD开始ED结束C、E利用附后数据编制优?#20154;?#24207;图(PDM)标出关键路径并计算完成项目的最短时间。*任务所需时间(天)紧前项目开始无A开始BA、DCBD开始EDFD结束C、E、F关键路径法:压缩关键路径的时间。赶工:通过追加资源来?#29359;?#36827;度。①只能对关键路径上的活动赶工。②赶工的结果往往是造成成本超标。快速跟进:把串联的工作改为并联进?#23567;?#20943;少工作内容或工作项目:但不能影响项目的主要功能和总体目标。外包:工作外包但责任不外包。进度拖后?#30446;?#21046;办法***◆知止定静安虑得◆领导应该重点做的七件事◆领导为何?#32622;?#21448;累反而不出?#23548;ǎ?项目质量管理:确保项目完成质量要求所进行的管理。◆质量规划:要求?如?#26410;?#21040;?◆质量保证:对产生质量的每个过程进行保障。◆质量控制:监控项目的具体结果是否合乎要求并?#39029;?#28040;除不合格结果的方法。第章项目质量管理*调查表:记录、收集数据的一种好?#38382;?#20854;格式多种多样。某航?#23637;?#21496;飞机误点数据调查表*问题(不合格现象)?#38382;?#21344;不合格比重备注机械?#25910;?#23548;致飞机误点※空管调度导致飞机晚点※天气原因导致飞机晚点机场原因导致飞机晚点旅客机组原因导致飞机晚点某时期内某航公司飞机误点共发生次其中因机械?#25910;?#27425;空管调度原因次天气原因次机场管理原因次旅客及机组原因次。机械空管天气机场其他●●●●●排列图*▲设备中原因操作者(大原因)小原因更小原因中原因原材料工艺环境检测产生的质?#35838;?#39064;因果图*编号:对策表*不合格事实描述:描述人:时间:如何纠正?(即:对不合格现象进行处理)提出人:时间:如何采取纠正措施?(即:对不合格原因进行处理)提出人:时间:审批意见审批人审批时间验证记录:验证人:时间:控制图*流程?#32487;?#20379;了项目的工作流程以及各活动之间的相互联系。能帮助项目预测在何处可能发生何种质?#35838;?#39064;据此制定处理问题的办法。流程图的常用符号如表所示。流程图*符号含义表示内容示例表示过程?#30446;?#22987;或结束基础工程施工开始表示一项活动活动的名称标于其中表示过程的分歧点即决策点表示一个活动到另一活动的流向文件符号表示过程的有关文件开题报告论文写作初稿提交修订初审论文提交不通过通过论文提交简易流程图*第章项目成本管理项目成本管理:确保项目在预算内完成各项目标。◆资源规划:什么?多少?怎样获取?◆成本估算:估算完成项目所需资源的总费用。◆成本预算:确定每一个活动的成本基准。◆成本控制:控制项目预算的变更。介绍:挣值法EVM*◆思考一个问题:假若按照资金使用计划月日某项目组应花销万元。但?#23548;?#19978;?#25442;?#38144;万元你能据此说项目组节约?#36865;?#20803;吗?◆挣值法EVM(Earnedvaluemanagement): 一种将进度(?#23548;??#32479;?#26412;(代价) 结合起来监控项目绩效的方法。何谓:挣值法(EVM)*◆计划价值(PV:plannedvalue)截止到未来某个时点计划要完成的工作准备花多少钱。即:计划工作量的预算值。(计划工作量准备花多少钱)◆?#23548;?#25104;本(AC:actualcost)截止到某个时点?#23548;?#24050;经花掉了多少钱。即?#26680;?#23436;成工作的?#23548;手?#20986;成本。(?#23548;?#33457;了多少钱)◆挣得价值(EV:earnedvalue)截止到某个时点?#23548;?#24050;经完成的工作挣得了多少预算。即:?#23548;?#23436;成工作量的预算值。(?#23548;?#24037;作量应?#27809;?#22810;少)挣值法的三个重要概念:*所以:挣值=?#23548;?#24037;作量times计划价值divide计划工作量=计划价值times(?#23548;?#24037;作量divide计划工作量)另:挣值=?#23548;?#24037;作量times预算单位成本揭密:挣值?*计划日期:年月日计划工作量?#21644;詮得?#35745;划价值(预算)元?#23548;实?#36798;:年月日?#23548;?#24037;作量?#21644;詮得?#27714;:挣值?元◆假若某项目:总计划投资(PV)万个月的工期。开工个月后项目主管部门对项目绩效进行?#35745;?#32463;测定:项目组已完成的工作量?#23548;?#33457;费万(AC)。求:挣值。并进行成本偏差和进度偏差的分析。◆挣值=计划价值times(?#23548;?#23436;工量divide计划工作量)=times=万即:花费万元干?#36865;?#20803;的活儿。费用偏差:=万(费用超支)◆假设:项目开工三个月后的计划价值是万元。问:目前进度如何?提示:已知现有工作量价值万元计划工作量价值万元。所以进度偏差:-=万(进度提前)*◆进度偏差:SV=EV(挣值)-PV(计划价值)EVPV>?#24471;鰨?#36827;度提前反之滞后。注意:进度偏差值是以货?#19994;?#20301;计量的。◆费用偏差:CV=EV(挣值)-AC(?#23548;?#33457;费)EVAC>?#24471;鰨?#36153;用节约反之超支。★某项目原计划花?#35328;≒V)于今天下午点完成到今天下午点花费了元(AC)却只完成了进度偏差、成本偏差分别是多少?()*我国在推行挣值法过程中存在哪些?#20064;俊?#25968;字管理◎预算管理◎假设的局限*第章项目?#19978;?#20154;管理何谓项目?#19978;?#20154;?如何管理?#19978;?#20154;?如何管理不同需求种类的?#19978;?#20154;?如何管理不同需求立场的?#19978;?#20154;?如何管理不同态度和影响力的?#19978;?#20154;?*何谓ldquo项目?#19978;?#20154;rdquo◆项目?#19978;?#20154;就是与项目有关系的人。◆主要指以下两种人:自身利益深受项目成败影响的个人或组织由于掌握资源能够对项目或项目的结果施加影响的个人和组织。*项目成功?#39029;?#39033;目?#19978;?#20154;获得支持使其高兴满足需求发现需求①⑤④③②分清谁是我们的朋友谁是我们的敌人这是革命成功的首要问题。团结一切可以团结的力量马斯洛五个需求层?#38382;?#22330;营销如何管理?#19978;?#20154;*马斯洛?#20309;?#20010;需求层次物质(富利)精神(贵名)自?#39029;?#36234;兽神*如何管理不同需求种类的?#19978;?#20154;?*需求种类?#28798;?#31649;理策略满足后效果法律法规强制性无条件满足政府支?#32622;?#31034;需求契约性必须满足?#19978;?#20154;满意隐含需求诡秘性三思而行?#19978;?#20154;高兴没想到需求无意识视情况而定?#19978;?#20154;兴奋、感动?#24471;鰨核?#20986;来的要求往往只占项目需求的!项目管理关注?#19978;?#20154;需求但反?#36828;?#37329;。*项目?#19978;?#20154;的需求具有冲突性◆项目?#19978;?#20154;的利益是相互冲突的。◆如:房地产开发项目的老板比较关注利润业主比较关注进度和质量想买房的人比较关注价格当地政府希望收取尽可能多的税款环保局希望尽量限?#39057;?#20135;项目对环境造成的不利影响而搬迁户希望得到尽可能多的赔付项目经理则可能更关注自己通过这个项目能否升职。*项目?#19978;?#20154;需求的权衡◆面对冲突的?#19978;?#20154;需求项目经理只能进行权衡尽可能的使主要?#19978;?#20154;满意。◆项目管理不可能使所有的项目?#19978;?#20154;都绝对满意只能是在项目?#24230;?#38480;度内达?#36739;?#23545;满意。所?#36816;?#39033;目管理是一种残缺的美。*借助天使让魔鬼闭嘴。魔鬼天使项目顺利前进的?#36739;?#19981;积极无所谓参与较积极特别支持坚决反对中间力量如何管理不同需求立场的?#19978;?#20154;?*如何管理不同态度和影响力的?#19978;?#20154;?*影响力态度大或较大小或较小积极继续取得支持继续取得支持并设法提高影响力中立做转变工作争取支持?#23454;?#20570;转变工作或忽略不管消极做转变工作转变不成则削弱其影响力?#20048;?#24433;响力扩大或忽略不管案例:timestimes火电站项目的?#19978;?#20154;分析表*序号关系人类别潜在利益领域态度影响相应措施电力公司(业主)决策人建设成本和工期、投资回报率、运行收入、运行成本、运行?#36393;?#36981;守法规、环境保护、公司形象积极大继续争取最大的支持政府部门决策参与者遵守法规、地区平衡发展、公众利益、环境保护中立中做转变工作争取更大支持项目管理咨询小组决策支持者对项目情况的系统分析、咨询信誉、咨询费用积极大继续争取最大的支?#20540;?#21147;公司的职?#26412;?#31574;参与者工作和生活条件、拟建电站的气候和自然条件中立中做转变工作争取更大支持环保组织决策影响者环境保护消极中做转变工作争取支?#32844;?#20363;:timestimes火电站项目的?#19978;?#20154;分析表*序号关系人类别利益领域态度影响管理措施贷款人决策影响者偿还贷款的能力中立小?#23454;?#36716;变或忽略不管搬迁户决策影响者高额的搬迁费用消极大做转变工作争取配?#25103;?#21017;申请政府执?#23567;?#24037;会决策影响者会员的工作和生活条件中立小?#23454;?#20570;转变工作?#20048;?#24433;响力扩大燃料供应商决策影响者煤炭销售积极小继续取得支持并设法提高影响力客户决策影响者电?#23601;?#20135;日期、电力价格、供电量积极小继续取得支持并设法提高影响力第章项目组织与项目经理职能型组织项目型组织矩阵型组织项目经理与职能经理角色比较项目经理的培养*职能型组织结构这是一种比较传统的组织模式。组织内部按职能、专业划分成若干部门,往往没有单独的项目部项目只有按职能划分成若干个子项目分配到各职能部门中依靠各职能部门相互配合完成。*为了完成一个项目单独成立一个部门,项目经理对项目有完全?#30446;?#21046;权力。项目型组织结构*充分利用职能式组织和项目式组织的优点、同时尽量避免它们的缺点而形成的一种组织模式。矩阵型组织*项目经理与职能经理角色比较**第章ldquo势rdquo在必得■?#25945;鄭?#24403;兔子不睡觉时乌龟该怎么取胜?■从周易思想谈如何在PK中获胜*当兔子不睡觉时乌龟该怎么取胜?不二过不迁怒。小样的照常赢你*?#36866;攏簂dquo龟兔赛跑rdquo的ldquo现代版rdquomdashmdash靠体力和毅力还是靠智力和外力?*当个体能量发挥极致亦不能取胜时就要考虑借助外部力量了。借局布势,力小势大。鸿渐于陆,其羽可用为?#19988;病?计之)*敌进我退敌驻我?#35834;?#30130;我打敌退我追。日月星?#20581;?#39118;云水火万物万象皆可为兵。*从周易思想谈如何在PK中获胜*■得其时■当其位■人和?#22330;?第章项目沟通管理沟通简易模型沟通实现方式增进沟通效果沟通冲突处理*沟通简易模型*沟通实现方式沟通语言沟通非语言沟通口头书面身体语言沟通副语言沟通物体的操纵身体动作姿态服?#25105;?#24577;空间位置*增进沟通效果提高沟通的技巧有效沟通的忠告*提高沟通技巧赞美对方这个世界上的人几乎没有不吃表扬的学会赞美将使你在沟通中一帆风?#22330;?#19981;要怕人说拍马屁只要表扬的内容属实就没问题。领导与员工一样都是人员工需要激励领导同样需要激励。移情入景即设计一个对现实有借鉴意义的场景进行情景教育。例如燕昭王千金买死马就是为了表达一个信息?#26680;?#39532;尚?#30331;?#37329;何况活马?#31354;?#39640;于秦庭指鹿为马给人的信息是:我的意志不可违。*轻松幽默幽默既是通向和谐对话的台阶和跳板又是化解冲突、窘?#22330;?#24694;意挑衅的灵丹妙药。戈尔巴乔夫刚?#20808;问北挥?#35770;界一致认为是契尔年柯?#30446;?#20769;一个记者在新闻发布会上向他提了一个尖刻的问题:ldquo总书记先生您在做出任何重大决定前是否要看您身后那个重要人物的眼色?rdquo戈尔巴乔夫用一个幽默的回答化解了他的窘?#24120;簂dquo在这种正式场合能不提夫人的问题吗?rdquo一个记者问李瑞环:ldquo你反复强调团结是否意味着你们的领导班子现在不团结。rdquo李瑞环微笑着反问:ldquo我祝你身体健康是否意味着你的身体不健康?rdquo一个全班最丑的女孩走上竞选班花的讲台对台下的女同学们说:ldquo请把这一票投给我吧数年以后你们就可?#28798;?#30528;我?#38405;?#20204;的?#20449;?#21451;?#30331;?#25105;比班花还漂亮。rdquo于是她以全票当选。幽默可?#28304;?#36896;奇迹。*袒胸露怀又称不设防战术意在向人们明确表示放弃一切防备诚恳待人。很多企?#23548;蟻不对?#27927;浴?#34892;?#25307;待客户就是为了?#28304;?#25509;近与客户的关系。人类的许多非语言信号都是出此用意如:敬礼、握手、作揖都是为了向沟通对方表明手中没有武器。求同存异又称最大公约数战术。人?#20405;?#35201;?#19994;?#20849;同点就能解决冲突。比如:两口子吵架一句ldquo为了孩子rdquo相拥和解两个员工争执不休一句ldquo都是为了工作rdquo握手言和。深入浅出能够用很通俗的语言阐明一个很复杂深奥的道理是一种本事是真正的高手。股神?#22836;?#29305;在总结自己成功经验时说:在别人贪婪的时候?#24535;?#22312;别人?#24535;?#30340;时候贪婪。柳传志把组织的功能比作?#21512;?#23376;背瘸子。*对有效沟通的几点忠告充分认识并理解项目关系人之间的差异设法?#36816;?#20204;能够接受的方式、方法进行沟通。把主要项目关系人整合在项目目标之下避免各自为政。项目工作的参与者应该受过一定的项目管理教育。如果沟通中出现问题要首先从自己方面?#20197;?#22240;。注重信息反馈。我们+你们=咱们(人与人的许多冲突实质上是系统之争)有效沟通要有利他心。如果实在找不出一点对实施者的?#20040;?#23601;不要派他去做。*有效沟通要有喜悦心。最忌讳的就是一脸?#32769;唷?#27704;远不要做气氛和情绪的污染者。永远不要做破场的事。有效沟通要有随喜心。亚心为恶只要处在亚心状态就可能恶语伤人。所以心态不好时应马上调整。有效沟通要有同理心。认同别人更容易肯定自己。有效沟通要有包容心。包容别人就是善待自己。有效沟通要把注意力放在结果上而不是情绪上。会沟通的人用行为控制情绪不会沟通的人用情绪控制行为。一个人鼓掌的速度会影响他成功的速度。一个不愿意为别人鼓掌喝彩的人便已经是痴呆?#30446;?#22987;。*解决冲突的二维模型图*如何运用冲突策略解决下面的问题:、员工小李提出每?#30053;黽有?#27700;元的要求经理?#36864;?#35814;谈后双方都做出让步,达成每?#24405;有?#20803;协议。、某地产公司与拆迁户因搬迁位置偏远而发生争?#27492;?#26041;积极沟通达成了每户补贴一辆小轿车的协议。因新确定的搬迁位置更远而导致赔偿更低但拆迁户很满意。、老张和小王就一个问题产生异议小王说:ldquo好师傅就照你的意见办rdquo、为了解决一个问题小周和大赵各执已见最后双方决定一周后再作决定。、总经理突然宣布一项关于人员调整的决定。*第章项目风险管理◆辩证地看待风险◆风险识别◆风险评?#39304;?#39118;险应对*辩证地看待风险:风险(危机)?#36735;?#38505;+机会◆祸兮福之所倚福兮祸之所伏。道德经篇*过程跟踪分析法:这是识别风险最简单也最实用的方法。召开一个全体成员会议把项目的商务模式和运行流程图画出来?#20040;?#23478;跟踪流程的每一个?#26041;?#23637;开充分讨论看什么地方可能发生风险发生什么样的风险。以下是一个?#39057;?#39044;订网的信息服务项目其商务模式是:建立网络服务?#34892;?#25552;供包括号免费电话和互联网两种方式的?#39057;?#39044;订服务。发展?#29992;司频?#20195;表旅客与?#29992;司频?#27965;谈一个~折的批发价格然后与?#39057;?#31614;订优惠价格和有偿服务协定。发展旅客会员免费发放会员卡。还可?#26434;?#33322;空里程卡、消费卡、信用卡、保险卡等结成战略联盟为其会员卡增加一项?#39057;?#39044;订的服务?#28304;私换?#20854;会员信息资料。风险识别*持卡会员需要预订?#39057;?#21487;以通过电话或者互联网连接到服务?#34892;?#26381;务员提供?#39057;?#21306;位和性价比的咨询服务。确定日期和旅客姓名之后服务?#34892;?#23558;此预订信息传给推荐的合同?#39057;輟?#21040;预订日期该会员自行赴?#39057;?#30331;记入住到?#39057;?#21069;台出示会员卡并报?#38386;?#21517;便可以获得事先约定的优惠价格。会员离开?#39057;?#26102;自行结账。?#39057;?#23558;返还该会员在?#39057;?#28040;费额的作为佣金。很容易发现整个商务模式中最?#26053;?#30340;风险因素:会员预订了?#39057;?#20294;中途爽约或改变日程没有入住。会员登记入住时?#39057;?#25298;绝兑现事先?#20449;?#30340;优惠价格。会员如约去住了?#39057;?#20294;是?#39057;攴教?#36991;支付佣金。*头脑风暴法:采取地毯式排雷方法按照风险的?#28798;?#20174;自然风险、政治风险、法律风险、市场风险、技术风险、管理风险等领域依次讨论一番。◎识别风险就如同博弈在这个领域里还没有任何智能设备能彻底替代人脑。◎头脑风暴最好选在会议室以外的非正式场合如餐桌上、野外、沙龙?#28982;?#22659;让参与者身心充分放?#23665;?#38500;约束鼓励非逻辑性跳跃式思维。◎头脑风暴的参加者原则上不限但涉及风险识别年龄大一些好人生阅历就是财富不听老人言吃亏在眼前。风险识别*文件审查:对与项目有关的文件进行审查。核对表分析:可根据历史资料以往类似项目所积累的知?#20817;?#21450;其他信息着手制定核对表。假设分析:是检验假设是否成立的一种技术。访谈:通过访问有经验的项目参与者、利害关系者或某项问题的专家可以识别风险。德尔菲技术:风险专家?#38405;?#21517;方式参与风险识别活动。问卷答?#38468;换?#24182;汇总后随即在专家中传阅,请他们进一?#21483;薷囊?#35265;。多轮之后,专家就会对风险基本形成一致意见。风险识别*风险评估概率影响评定矩阵(定性)风险综合评估法(定量)盈亏平衡点分析(定量)蒙特卡洛模拟法(定量)三点估算法(定量)期望货币值法(定量)决策树法(定量)*概率影响评定矩阵(威胁)?#22836;?#38505;~中风险~高风险~*很小较小一般较大很大很大较大一般较小很小*风险的级差量化表*发生概率(P)危害程度(S)验测能力(D)等级几乎可以确定>可终止项目无预兆绝对不可能几率极高可终止项目有预兆几乎不可能高极其?#29616;?#23458;户愤怒可能性很小较高?#29616;?#23458;户非常不满非常低中等中等客户不满低较低轻客户略有微词中等偶尔发生极轻客户可察觉到中等偏高低微小个别客户可察觉高极?#22270;?#24494;客户察觉不到非常高不可能发生没有不良后果几乎可以确定将一个风?#36134;?#33719;得的三个指标相乘就可以求出它的综?#25103;?#38505;值。*已识别风险概率P危害S可测DRPN流行性感冒非典型性肺?#36861;?#26426;失事汽车事故对比一下上述风险综合值?#27531;?#20320;会惊奇地发现一些我们习惯认为的重大风险并不如我们想象得那样?#29616;亍?#22914;:非典的风险小于普通的流感坐飞机比开车更?#36393;?#36825;充分?#24471;?使用单一指标去描述和对?#30830;?#38505;很容易造成错觉。*●●●●●●●●●●●●●●BSQ保本产量固定成本FC产量收入收入盈亏平衡点销售收入可变成本SCVC盈利亏损盈亏平衡点分析*在项目投资决策时需要考察的盈亏平衡点有三个:.价格盈亏平衡点即在计划产量基础上单位产品售价的底线.产量盈亏平衡点即在计划价格基础上产品生产量的底线值.固定成本盈亏平衡点即在上述计划产量和价格基础上固定成本的上限值。下图演示的是一个生产项目的盈亏平衡分析表并附有价格、产量和固定成本三个盈亏平衡点的求解公式。盈亏平衡点分析*单位可变成本=元一个生产项目的盈亏平衡分析表*出厂价格月产量销售收入可变成本固定成本经营利润盈亏点万万万万蒙特卡罗模拟法利?#20040;?#21487;能成本或?#20013;?#26102;间的概率分布中随机选取的数据,计算或多次重复计算项目费用或项目进度以便计算出项目总费用或完成日期?#30446;?#33021;分布的一种技术。*以下数据显示的是一个项目的设计阶段可能出现的不同成本结果,并表明了这些结果的概率。使用随机数表()进行蒙特卡罗模拟并估算出预计的成本。为各个成本结果创建随机数-=$-=$-=$使用随机数表模拟成本次(见下页)使用模拟成本数来计算平均成本。成本:$$$概率:pr=pr=pr=*平均费用=$=$蒙特卡罗模拟法*模拟次序随机数﹟赋值$$$$$$$$$$合计$三点估算是在确定三种估算的基础上做出的。?a最乐观?b最可能?c最悲观公式:(a+b+c)标准差:(ca)三点估算**(单位?#21644;潁?#26399;望货币值分析*序号可能的收益发生概率期望货币值--合计决策树分析*■分散风险型■转?#21697;?#38505;型■?#26723;头?#38505;型■?#33322;?#39118;险型■承受风险型■限?#21697;縵招头?#38505;应对*■分散风险型分散压力可以在空间上实施如:把一个大风险分解后各个击破。?#37096;?#20197;在时间上实施如:把一个集中的危机分阶段化解使风险的一次性冲击力得以?#26723;汀?#24635;经理出差回到办公室时发现一大?#22909;?#24037;正围着自己的助理小张吵吵嚷嚷。他站在门外听了一会儿。这?#22909;?#24037;大部分是来讨工资的有人被欠薪一两个月了最多的欠薪三个月。另一部分民工要求增加劳动?#36393;?#25514;施还有人?#20174;?#20249;食待遇太差一个小伙子大声嚷着抗议管理人员打骂工人。小张被一大群人围着百口难辨急了不得不提高嗓门。民工们见他也大喊大叫扬言要揍他。*眼看就要酿成暴力事件了总经理推门进去大声宣布:ldquo工友们刚才我听到你们?#20174;?#20102;四个问题一是欠薪问题二是劳动?#36393;?#38382;题三是生活待遇问题四是管理人员工作态度问题。rdquo民工们齐声说没错。总经理?#24188;?#35828;ldquo这四个问题我们分?#26041;?#20915;:讨工资的人跟我去会议室由我亲?#28304;?#29702;?#20174;嘲踩?#38382;题的由小张接待一下财务老王你来处理一下生活待遇问题?#20174;?#31649;理人员打人问题到隔壁房间?#20381;?#21103;总告诉他我授权他处理。rdquo一分钟之后办公室的人群被分成了四拨一场危机顷刻化解。在会议?#20381;?#24635;经理对欠薪问题提出一个解决方案:ldquo最近公司资金紧张目前手头资金不够补发所有人的欠?#20581;?#21487;以先解决欠薪三个月的人一个月工资然后下个星期将有一笔资金到账再给所有欠薪两个月的人发一个月工资。到下个月发工资的时候全部偿清所有欠?#20581;dquo民工们商量了一下接受了这个方案四散离去。*■转?#21697;?#38505;型例如当你无法完成任务时可将部分订单外包给其他承包商完成。年某家?#39057;?#34701;资时咨询专?#26131;?#32454;研究了该?#39057;?#38598;团的利润结构发现最盈利的部门是?#22836;?#37096;它以不?#38454;?#25104;本的?#24230;?#20026;?#39057;?#36129;献了将近的收入。风险最大的部门是餐饮部它以超过总成本的?#24230;脛换?#26469;了左右的收入。于是向董事会提出建议转型为快捷?#39057;昕车?#25152;有餐饮项目只提供无需后厨的简单早餐。董事长很欣赏这个建议但是面有难色。因为餐饮服务是?#39057;?#35780;星级的重要标准?#36710;?#20102;餐饮部门固然卸下了一个包袱但是同时也就丧失了星?#19969;?#19987;家提议:ldquo为什么不把餐厅外包出去呢?#32771;?#20445;住了星级还能?#20219;?#24403;当地获得一笔?#23380;?#25910;入rdquo。董事长后来采纳了这个建议?#39057;?#25197;亏为盈。*■?#26723;头?#38505;型主要思路是通过其他额外措施来弥补风?#36134;?#22833;。例如产品外销不畅转为内销。既然风险的损失已经不可避免就想尽一切办法能捞回多少算多少。年美国南加州发生了大地震震中是一个叫做桑塔克鲁斯的小镇一条裂开的大地缝纵贯全城楼房全部倒塌满目疮痍惨不忍睹。尽管大部分?#29992;?#37117;得到了保险赔偿和政府资助但是仍然不足以让他?#20405;?#24314;家园。后来他们想出了一个绝妙的主意:出售灾?#36873;?#20445;留一部分受到地震重创的建筑物和景观对外开放供游客参观收取门票。小镇因此而扬名吸引了大批游客。很多游客甚至乐意超值购买门票他?#21069;?#36825;当成了捐款。通过这个办法小镇的?#29992;?#31609;集了相当一部分重建家园的资金在很大程度上弥补了自然灾害为自己带来的损失。*■?#33322;?#39118;险型主要思路是采取缓冲手段为解决问题争取时间和条件。例如当公司与客户发生冲突的时候不要激化矛盾而应首先安抚客户以免扩大事态为解决冲突创造一个宽松和谐的气氛。电话铃响了客户经理听到一个声音在咆哮:ldquo你们卖的是什么漏电洗衣机差点把老子给电死rdquo。客户经理大惊失色但立刻用轻松?#30446;?#27668;道:ldquo祝贺您先生您中大奖了rdquo。ldquo中大奖rdquo?客户疑惑地问口气中的怒火显然被扼制住了。ldquo是的我公司最近正在实施六西格玛质量管理活动百万产?#20998;?#21482;有三个次品。您刚?#38376;?#19978;了一台真是百万里挑一机会难得。公司决定奖励您一台更高档次的洗衣机外加一台大?#23454;紜?#19981;过我们要先检查一下质量?#25910;?#25105;马上派人过去rdquo。客户立即转怒为喜:ldquo快点过?#27425;?#22312;?#19994;?#30528;rdquo。*■承受风险型这也是没有办法的办法既然风险没法应对只能硬着头皮顶过去。?#39057;?#39044;订服务网的商务模式中第一个被识别出来的风险就是:会员预订了?#39057;?#20294;是中途爽约或改变日程不去住。现实中我们曾经设想过各种各样的办法例如:让旅客先交押金或者只能使用信用卡等等但是这些限?#21697;?#38505;的方法最终都被一一否决了。道理很简单你不能给客户找任?#28201;櫸持?#35201;有一点麻烦他们就不和你玩了。怎么办呢?只有一条出路硬着头皮顶着。我们计算了一下客户爽约的情况大约占整个预订量的左右只能把这当成正常损耗打入成本。当然我们还是采取了一些限制措施例如:事先口?#33539;?#22065;客户只能为他保留房间至下午六点。这样既解脱了?#39057;?#30340;义务也堵住了旅客?#30446;凇?#19981;过?#39057;?#24456;难有住满的情况即使旅客过了六点钟赶到?#39057;?#20063;一般不会刁难他。*■限?#21697;?#38505;型把必然?#30423;?#30340;损失限制在局部?#27573;?#36991;免造成全局溃烂。例如在非典时期对发现疑似病例的?#29992;?#21306;实施隔离在?#25191;?#35302;礁后封闭漏水的船舱在发现客户支?#36172;?#21147;出现问题时立即停止赊账供货转而采取现金支付方式?#21462;?#24456;多项目的失败最先都是从被夹住一个?#31181;?#22836;开始的。为?#31246;?#20986;?#31181;?#21453;而把胳膊卷进去了为了救出胳膊最后连?#28304;?#24102;身体一起陷入绝?#22330;?#20854;实此时最明智的决策是采取限?#21697;?#38505;的果断措施挥刀断臂以免全军覆没。*第章项目生命期管理  项目是一次性的任务因而它是有起点和终点的。项目通常都会经历启动、计划、执行与监控、收尾与后评价等阶段人们通常把这一先后衔接的各阶段合在一起称为项目生命期。*项目启动阶段的工作、需求分析:识别并确认项目发起人的项目需求(目的)。、提出方案:提出多种解决方案(手段)。、方案论证:对项目的经济、技术、资源、组织、运营、法令法规?#30830;?#38754;?#30446;?#34892;性进行全面调查和分析。、方案选择:从众多满足需求的方案中选择最优方案。、发布项目章程确定项目目标任命项目经理。、启动仪式。如:誓师大会、开幕式?#21462;?思维决定行为*项目计划期间要回答以下基本问题:、应该做什么?不应该做什么?、先做什么后做什么?#38382;?#20570;??#38382;?#20572;?、动用多少资源去做?、做到什么程度?怎样验收?、如何组织?派谁去做?、所需要的资源怎样获得?、有哪些风险如何应对?、有哪些?#19978;?#20154;?信息如何沟通?整体如何运作协调?项目计划阶段的工作*?事先不做计划(准备)的人就是计划(准备)失败的人。出發!*ldquomiddotrdquo?#25438;?#23665;项目项目计划*ldquomiddotrdquo?#25438;?#23665;项目项目实施项目后评价照像机矿泉水项目准备落实人数落实?#30423;?#33853;实资金落实物资成立项目小组制订行动计划医药箱集合出发买门票?#25438;?#23665;合影午餐坐索?#32769;?#23665;清点人数回返项目小组会议项目后评价报告(初稿)项目后评价报送项目后评价报告(正稿)?#27573;?#35745;划ndash工作分解结构WBS*人力资源分派计划(责任分派矩阵)注:▲主责△协责。*编号工作细目责任人张三李四王五赵六项目准备落实人数落实?#30423;?#33853;实资金落实物资成立项目小组制订行动计划▲▲▲▲▲▲▲△△△项目实施集合出发买门票?#25438;┥健?#20154;力资源分派计划(责任分派矩阵)注:▲主责△协责。*编号工作细目责任人张三李四王五赵六合影午餐坐索?#32769;?#23665;清点人数回返▲▲▲▲▲项目后评价项目小组会议项目后评价报告(初稿)项目后评价报告(正稿)项目后评价报送△△▲▲△▲▲▲进度计划(一)ldquo时间工作rdquo式*编号工作细目时间备注项目准备落实人数落实?#30423;?#33853;实资金落实物资成立项目小组制订行动计划项目实施集合出发买门票?#25438;┥健?#26085;前日前日前日前日前日前ldquordquo早点~晚ldquordquo早点点分出发,约点到点分前:~:路上约分钟进度计划(一)ldquo时间工作rdquo式*编号工作细目时间备注合影午餐坐索?#32769;?#23665;清点人数回返项目后评价项目小组会议项目后评价报告(初稿)项目后评价报告(正稿)项目后评价报送:~::~::~::~::~:ldquordquo~ldquordquo上午:~:下午点前下午点前下午点前进度计划(二)甘特图,又叫横道图*编号工作细目月()(早点晚点)月()项目准备落实人数落实?#30423;?#33853;实资金落实物资成立项目小组制订行动计划项目实施集合出发买门票?#25438;?#23665;进度计划(二)甘特图,又叫横道图*编号工作细目月(早点晚点)月()()合影午餐坐索?#32769;?#23665;清点人数回返项目后评价项目小组会议项目后评价报告(初稿)项目后评价报告(正稿)项目后评价报送进度计划(三)网络图*成本计划项目成本估算的三种方式:类比估算(经验)自下而上估算(WBS)?#38382;?#20272;算(公式)。*编码工作细目成本租座大巴一辆(天)元门票(包括索道)元times=元午餐元times=元入保险、洗照片及其它元合计元质量计划*质量目标质量保证手段员工满意度不低于①事前征求全体参加项目人员的意见在满足大部分人员需求的基础上制定行动计划。②查看公司以往户外活动的记录发扬优点吸取教训。③对旅行活动中发生的问题及时处理。④采取问责制。意外?#36865;?#20107;故为①劝说有恐高或不适宜野外活动的人员退出项目。执意参加者?#25165;?#19987;人陪护。②随行?#25165;?#21307;护人员并配医药箱。③请专业人士详细讲解登山事宜并传授突发情况下的应对方法。④行动计划人手一份。(上面印有常用联?#26723;?#35805;)⑤提前查询并告知登山当天的天气预报。⑥每人为一组由组长统一指?#26377;?#21160;。⑦由项目经理与各组长随时保持手机联络。每人至少提交一份ldquo游记rdquo①为方便书?#20174;?#39033;目组负责设计ldquo游记rdquo格式并提前发送。②评出一等奖名二等奖名三等奖名予以奖励。③逾期不交者取消下次活动资格。指标明确数据清晰保障有力质量目标保证手段质量计划*风险应对计划*风险识别应对方案责任人?#30423;竟收?#22825;气突变物资缺乏意外?#36865;?#39278;食中的民族冲突照像失败与人群失散其他意外helliphellip与?#30423;?#38599;用部门签合同。事先探询天气预报并在出发前一日通知。由项目经理在出发前查验。略。(详见ldquo质量计划rdquo)事先识别有无少数民族。若有为其准备专门饮?#22330;?#32856;请专业摄影人员。重要照片多机拍摄。每人带手机并保证电量充足。为每人入一份意外险。略项目执行过程中应该做的工作、项目团?#24188;?#24314;:取得完成项目所需的人力资源。、实施质量保证:通过实施质量计划中的?#30423;?#36136;量活动确保项目实施满足要求所需的所有过程。、实施招投标:发送招标文件选定?#24615;?#21830;。、项目团队建设:改善团队成?#31508;?#20219;岗位的能力并加强彼此之间的配合从而提高项目?#23548;ā?、信息发布?#21512;?#39033;目利害关系者及时提供信息。、客户沟通:及时与客户进行沟通取得客户对已完成工作成果的认可。、按计划实施其他各项活动。、有秩序的组织完成使命的人员?#38450;搿!?#20026;项目收尾做准备。*项目监控过程中应该做的工作、?#27573;?#25511;制:控制项目?#27573;?#21464;更。、进度控制:控制项目进度变更。、费用控制:控制项目预算变更。、质量控制:监视具体的项目结果判断是否符合有关质量标准并寻找办法消除实施结果未达标的原因。*、项目团队管理:注视团队成员的表现提供反馈解决问题并协调变化以增强项目执行效果。、绩效报告收发监控:收集与分发绩效信息。、利害关系人管理:管理与项目利害关系人之间的沟通满足其要求并解决问题。、风险监控:在整个生命期内跟踪已经识别的风险监视残余风险识别新的风险实施风险应对计划并评价其有效性。*、合同管理:管理合同以及买卖双方之间的关系审查并记载卖方履行合同的表现和结果。并在必要时管理同项目外部买方之间的合同关系。、整体变更控制:控制造成变更的因素确保变更带来有益后果判断变更是否已经发生在变更确已发生并得到批准时对其加以管理。*项目收尾阶段的主要工作?#27573;?#26680;实:核查项目计划规定?#27573;?#20869;的各项工作或活动是否已经完成可交付成果是否令人满意。合同收尾:了结与项目相关的所有合同包括解决所有未尽事宜。行政收尾:编制、收集和分发项目信息准备项目结束。人事?#25165;牛和?#21892;?#25165;?#20154;事变动项目成员离开时最好都能得到项目组织为每个人书写的项目绩效评估书。筹备庆功会:要以令人鼓舞和振奋的方式结束项目。*◆项目后评价:项目后评价是相对于项目的前评估(即:项目论证)而言的通常是在项目收尾以后项目生命期正式结束之前进?#23567;!?#39033;目后评价的目的:评估项目绩效以确定项目是否达到预期收益对项目的实施情况进行总结与分析从中获取宝贵的经验教训为后续的项目提供参考和借鉴。项目后评价*项目后评价报告的内容◆项目背景:包括项目目的和目标、项目建设内容、项目工期、项目资金来源、项目后评价。◆项目实施过程评价:应简单?#24471;?#39033;目实施的基本特点对照可行性研?#31185;?#20272;?#39029;?#20027;要变化分析变化对项目效益影响的原因讨论和评价这些因素及影响。有时还要就变化所引起的对有关政策可能产生的影响进行分析。◆效果评价:应分析项目所能达到和实现的?#23548;式?#26524;根据项目运营和未来发展以及可能实现的效益、作用和影响评价项目的成果和作用。◆结论和建议。*.《项目管理融会贯通》(年机械工业出版社)mdashmdash?#35838;髟分?#29616;代项目管理学》(第版首都经贸大学出版社)mdashmdash卢有杰著.《项目管理知识体系?#25913;稀罰?#31532;版电子工业出版社)mdashmdash美国项目管理协会著*谢谢!*

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