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      首頁 大項目的高層拜訪(修改版)

      大項目的高層拜訪(修改版).ppt

      大項目的高層拜訪(修改版)

      中小學精品課件
      2019-03-05 0人閱讀 舉報 0 0 暫無簡介

      簡介:本文檔為《大項目的高層拜訪(修改版)ppt》,可適用于求職/職場領域

      大項目的高層拜訪大項目關鍵人EB(經濟購買影響者)EconomicinfluencebuyerTB(技術購買影響者)TechnicalBuyerUB(使用購買影響者)UserBuyerCoach(教練)項目歸屬的最終決策者地位舉足輕重。經常碰到的抱怨他不見我我不知道誰主事工程部的人說他們說了算可以完全做主采購部的人說我只能和他合作否則越過他們找領導后果自負我見到領導就緊張都沒意見可是都不做決定他所有的電話都通過秘書審查我不知道對他說什么好因抱怨不見丟單的可能性會大一定要見到EB嗎無論你見了多少人如果EB不同意都是白扯。和EB見面其實是一種“組織約定”因為只有他能代表公司與你談。見面表明項目已經到了公司層面的認可。一旦到了這個層面其實就制造了一種緊張感其他的角色不得不把項目向前推進了。你解決誰的問題你就值多少錢。和EB見面也是對其他角色的一個暗示讓他們知道你上面有人你從EB那里往往能得到真實的情況比如項目真假、預算、傾向性、競爭對手等。這倒不是EB不說假話而是他懶得騙你。EB是“成功標準”的定義者他說行不行也行。他說不行行也不行。總結一句話非見不可。誰是EB錯誤的判斷:誰官大誰就說了算。誰直接管這事誰就說了算。事情遠比想象的復雜管理大師明茨伯格曾經說過每一家公司都存在著一套看不見的權利機構而這套機構與組織線路并無多大關系!他這句話翻譯成銷售寓言就是:組織里到處都是蘿卜章。舉例說明一家卷煙廠要進行信息化升級這是企業CEO李總提出來的他要借此收攏權力。具體負責選型的是企管部的王處長、因為王處長的職責和信息化的關系非常大。協助他們的是信息中心的劉主任王處長與劉主任有一個共同的上級孫副總裁孫副總也是CEO的貼心人。而企業里有位黨委書記王處長面臨著年底升遷的生死關頭。黨委書記是他升遷的最重要的決策者。分析以上案例誰是EB?很多人第一反應就是CEO但CEO在這里只是個UB他要用這套系統但是他不負責選型。可能有人問了難道CEO說了不算?當然算但是有個前提他需要把真正的EB的權利再拿回來才能說了算。黨委書記也不是EB雖然他的官很大權利也不小。但是也只是一個影響者而已當然可以發展成Coach。王處長是不是?看似嫌疑很大因為整個選型過程都是他安排連劉主任也只是協助。但他仍然不是因為他不過是個使用者UB而已。現在就只剩一個嫌疑人了孫副總裁!是怎樣判斷他是EB的?有兩個理由:一是Coach告知的這是非常重要的一環也是Coach的主要責任之一。二是預算攥在他手里這也是判斷標志之一。總結在判斷EB的時候有一個小技巧可以很大程度上探明誰說了算那就是詳細的了解這筆預算到底是‘誰’的預算和‘誰’來花這筆預算。企業做費用預算的時候是一定會下發到相關部門的費用也一定會在某個‘層級’上存在而不是在‘公司’這個籠統的概念上存在所以如果客戶告訴你這筆預算在某某部門EB就會變得比較清晰。誰來花這筆預算就是指這筆預算的審批流程。這在預算體系中也是必須有的所以如果客戶很明確的告訴你這筆錢某某處長說了算或者某某副總裁就可以批了不用上報董事會EB就非常清楚了。所以Coach與預算是判斷誰是EB的兩個關鍵B標志。如何見到EB?大EB比小EB難見、國有企業EB比民營企業EB難見、北方企業的EB比南方企業的EB難見。不同的方法見到EB的概率有很大差別。銷售人員直接打電話約見到的概率不超過公司外部人員介紹(比如EB的朋友)不到在非公司的地點(比如EB在外開會)堵到EB的概率不超過。最有效的方式是客戶內部人員主動帶你去見EB見到EB的概率竟然超過。但是問題又來了內部人員憑什么推薦你?那可是有風險的一旦你出問題會直接影響他的職業前途。內推見到EB①、如果他認為你能給他帶來成功他愿意帶你去:所謂無利不起早如果他認為你見到EB對他有好處他是非常愿意效勞的比如通過你的專業讓他覺得把你帶到EB面前是一件體現他能力的事。這就是一種利益了。②、如果他需要你幫他爭取資源他愿意帶你去:比如你去給EB談這樣的項目需要成立項目組、需要配備辦公室、需要調某個專業人才進入項目組等等。這些事內部客戶申請了多次了但是EB一直沒反應于是他需要銷售去幫他說一說。③、如果他需要EB幫他承擔風險他愿意帶你去:你知道為什么很多人喜歡匯報嗎?原因就在于匯報完后出了事就是EB的。但是他自己說某件事有多大風險EB往往不認可而如果銷售去說就完全不一樣了因為銷售是專業人士容易讓EB的信任。而且提前把風險說清楚他自己容易逃脫責任。④、如果涉及單位太多需要EB協調他愿意帶你去:內部客戶最討厭的事就是協調其他部門甚至上級部門了大家都是山頭誰也不服誰。如果能讓更高一級的EB協調這事就順理成章了。⑤、如果涉及到戰略問題他愿意帶你去:我做銷售的時候經常用這個損招比如見到出納我就問財務規劃問題。出納當然不敢回答于是就搬出來財務經理見到財務經理我就問公司戰略問題于是我又見到了大老板。⑥、如果銷售把自己的EB搬來他愿意帶你去:咱們是禮儀之邦講究級別對等。你的EB很容易勾引出他的EB。這里的關鍵是你要把你的EB包裝好。見EB之前怎樣準備心態放平和平等交流準備見面禮:同行業案例了解客戶公司的基礎信息研究他們公司的戰略因為每家公司都存在一種叫做“痛苦鏈”的東西。痛苦鏈首席執行官:市場份額下降、無法達到投資者的期望、盈利下降首息運營官:質量不穩定、毛利下降、銷售成本上升、無法滿足目前客戶的要求、運行利潤下降、無法穩定達到生產效率目標首息財務官:資金周轉問題、投資回報和資產回報下降首息技術官:無法滿足用戶的需求、不能制定長期發展戰略、難以跟上日新月異的技術發展、公司形象不好生產部經理:無法滿足生產和發貨速度、庫存過度積壓、難以滿足政府規章的要求、缺乏資金去買新設備、無法實現壓縮成本目標技術部經理:預算短缺、無法及時將新產品投放市場、日益上升的設計成本、無法制定出新產品方案見到EB怎么辦不談什么不要談技術:EB是經濟決策者別笑話他不懂技術不要去調查基本信息比如你公司有多少人、生產什么東西不要沒玩沒了的盤問你不是警察EB也不是罪犯可以提問但不要盤問。見到EB怎么辦談什么找標桿:同行樣板案例談未來:EB是畫大餅給員工的你的東西對EB的愿景有什么幫助差異性:高層往往沒有那么多時間聽你從頭到尾的介紹他們在決策的時候會考慮你和你的對手之間的差異性然后再做出決策。不過談差異性時要注意兩點一是這種差異性一定要對他有意義銷售認為的差異性往往對客戶是沒有意義這需要與客戶確認。二是差異不要摁住產品不放產品往往不是高層關心的重點要說的東西多了比如人員、經驗、技術優勢(不是技術本身)、機構、服務層次、培訓模式等等。承諾目標:這是告別時要說做的事了臨走之前一定要和EB確認好下步要做的事情注意這里說的事不是你要做的事而是客戶要做的事至少是你和客戶共同要做的事。見到EB怎么辦與其他人談話不同的地方突然出現的新情況:新的需求、標準等有出入正常學會講故事:越是大的老板越是感性他們沒有那么多時間理性決策講故事是最容易讓客戶產生感性沖動的手段。雙向溝通:最好想辦法讓EB先說他說了你就知道談話的重點在哪。但注意不要讓他控制了談話節奏。保持簡潔:和EB談話、別啰嗦別繞用簡潔有力的話答復他們的提問做不到的直接明說。準備好重新做陳述:向他匯報的人會篩掉部分內容準備好重說不討論私事如果可能在公司外面見EB遠比在他們公司強。降低主場優勢。談完后做什么Emai寫信客戶通過這次購買要實現的目標當前客戶是什么情況他們需要什么樣的能力才能實現這些目標實現了之后可以給他們帶來什么樣的價值下一步的行動計劃

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